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 Renforcement et amélioration des activités du type ACT au sein du Département Système d’Information de la Direction du Matériel de la SNCF

neyda_alvarez
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Renforcement et amélioration des activités du type ACT au sein du Département Système d'Information de la Direction du Matériel, ALVAREZ HOYOS Neyda
Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ), Université de Technologie de Compi
ègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite, "Travaux, Qualité-Management", réf n°157
RESUME

Issue du monde  de l’industrie de production, la  norme  ISO 9001 est aujourd’hui  un  guide pour  toutes les entreprises qui souhaitent s’améliorer par l’optimisation de l’ensemble des facteurs afin de garantir  une  satisfaction croissante de leurs parties prenantes. Plus précisément, l’application de la norme ISO 9001 se construit comme une maison. Les fondations nécessitent une implication totale du personnel pour donner la meilleure satisfaction possible aux parties prenantes.

La démarche qualité mise en place a eu pour finalité, au-delà de la réussite de l’audit de surveillance de la certification de la norme ISO 9001, de contribuer à l'amélioration du processus Système d'Information du Matériel de la SNCF qui est basée sur une logique d’amélioration continue ou cycle PDCA et les objectifs du stage s’inscrivent de par leur nature dans la partie ACT de ce cycle d’amélioration. La méthodologie a consisté à toujours sensibiliser et accompagner les acteurs du processus dans la démarche et à identifier les processus clé d’amélioration à partir des éléments de blocage identifiés.

En utilisant un  tel outil,  MFAST SI  s’assure un gain d’efficacité qu’il  dégagera à partir d’un travail de clarification puis d’optimisation de son organisation et de son fonctionnement.

En conclusion, l’ISO 9001 a été un guide des bonnes pratiques pour le processus, il nous reste à continuer à le faire vivre et à continuer la boucle d’amélioration.

Mots clés : Système d’Information, ISO 9001, amélioration continue, Processus.
ABSTRACT

From the world of the manufacturing industry, the ISO 9001 is today a guide for all companies wishing to improve by optimizing all the factors to ensure a growing satisfaction to their stakeholders. Specifically, the application of the ISO 9001 is built like a house. Foundations require a full involvement of the staff to provide the best satisfaction to the stakeholders.

The goal of the implementation of the quality process, beyond the success of the surveillance audit for the certification of the ISO 9001, is to contribute to improving the process of SNCF Material Information System which is based on a logic of continuous improvement or PDCA cycle and the objectives of this internship are by their nature in the ACT portion of the cycle of improvement. The methodology has always been to educate and support those involved in the process approach and to identify key process improvement from blocking elements identified.

By using such a tool, MFAST IF ensures efficiency gains that emerge from a clarification and optimization of its organization and operation.

In conclusion, ISO 9001 was a good practice guide for the process, which needs to continue livins such as the improvement loop.

Key words : Information System, ISO 9001, continuous improvement, process.
RESUMEN


Desde el mundo de la industria manufacturera, la norma ISO 9001 es hoy una guía para todas las empresas que deseen mejorar la optimización de todos los factores para asegurar una creciente satisfacción de sus grupos de interés. En concreto, la aplicación de la norma ISO 9001 es construido como una casa. Las fundaciones requieren la plena participación del personal para proporcionar la mejor satisfacción posible a las partes interesadas.

La implementación de procesos de calidad tiene por objeto, más allá del éxito de la auditoría de seguimiento para la certificación de ISO 9001, de contribuir a la mejoración del proceso  de sistemas de información de Material de la SNCF que es basado en una lógica de mejora continua o ciclo PDCA y los objetivos de la práctica son, por su naturaleza en la parte de ACT del ciclo de mejora. La metodología ha sido siempre la de educar y apoyar a los actores en el enfoque de procesos y mejora de procesos para identificar los elementos clave de bloqueo

Mediante el uso de esta herramienta, MFAST SI se garantiza una mayor eficiencia que emerge de una aclaración y la optimización de su organización y funcionamiento.

En conclusión, la norma ISO 9001 fue una guía de buenas prácticas para el proceso, ahora tenemos que seguir para continuar alimentandola y asi continuar el ciclo de mejora.

Palabras claves:  sistema de información, ISO 9001, proceso de mejora continua.

 Remerciements



Mon expérience au sein du Département Système d’Information de la Direction du Matériel de la SNCF a été pour moi une expérience très enrichissante et épanouissante, non seulement parce qu’il s’agit de ma première expérience professionnelle en France mais aussi parce que j’ai eu la chance d’être entourée de personnes qui m’ont beaucoup apporté autant sur le plan personnel que professionnel.

A ce titre, je tiens à remercier l’ensemble des équipes avec lesquelles j’ai eu le privilège de travailler durant ces six mois de mission. A leur côté, j’ai pu mettre en pratique les connaissances que j’avais acquises tout a long de mon Master et approfondir ma connaissance du domaine de la qualité. Je les remercie pour leurs conseils, leur disponibilité et leur professionnalisme. 

Je voudrais remercier infiniment mon tuteur de stage, Jean-Jacques Huon, responsable qualité du SI, qui a toujours été disponible et qui a su me guider et m’encourager tout à long de cette expérience.

Je tiens également à exprimer toute ma reconnaissance à Gisèle Quantin-Farnaud, Manager du Système d’Information, Patrice Bardy, responsable du pôle Gestion-Qualité, Philippe Rollet, responsable de la division Opérations et Services, Gilles Radzimski, responsable du pôle centre Informatique et Sécurité, Christophe Lapeyronie, Jean-Louis Ygouf responsables d’applications.

Ces remerciements seraient incomplets si j’omettais de mentionner mon responsable de Master et tuteur de stage, Jean-Pierre Caliste, qui m’a donnée des conseils précieux et m’a guidé tout a long de la préparation de ma soutenance, ainsi que Gilbert Farges pour tous les échanges de suivi de stage et ses encouragements.


Sommaire

Résumé en francais, anglais, espagnol

Remerciements

Sommaire des figures

Glossaire

Introduction

Chapitre I. Présentation de l’entreprise

I a. Gouvernance de la SNCF
I b. Présentation de la SNCF
I c. Contexte et objectifs de la SNCF

Chapitre II. Présentation de la Direction du Matériel

II a. Contexte, objectifs et constitution de la Direction du Matériel    
II b. Enjeux de la Direction du Matériel
II c. Types de processus de la Direction du Matériel

Chapitre III. Présentation du Système d’Information du Matériel

III a. Qu’est ce qu’un Système d’Information ?
III b. Contexte, objectifs et constitution du Système d’Information
III c. Les enjeux du management de projet Système d’Information

Chapitre IV. Les modalités de pilotage du processus du Système d’Information de  la Direction du Matériel

IV a. Ses objectifs
IV b. Ses indicateurs et tableau de bord
IV c. Ses revues de processus

Chapitre V. Contexte, objectifs et problématique de la mission

V a. Le contexte, les objectifs et les livrables attendus à la fin de la mission
V b. Problématique de la mission
V c. Clarifier la problématique

Chapitre VI. Solutions possibles et résultats obtenus de la mission

VI a. Méthodologie d’implantation de la démarche
VI b. Principaux risques et alternatives
VI c. Analyse et choix de solutions
VI d. Résultats obtenus

Conclusion, planning et perspectives

Bibliographie

Annexes

Annexe 1 -
Liste des enregistrements du processus

Annexe 2 -
La cartographie des livrables : les livrables clés par phase

     
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Sommaire des figures


Figure 1 : Equipe dirigeante SNCF

Figure 2 : Les cinq branches du groupe SNCF   

Figure 3 : Les ambitions de la SNCF

Figure 4 : Les ambitions des Branches SNCF 

Figure 5 : Cartographie de Processus de la DM    

Figure 6 : Tableau de Bord de M S&F SI
 
Figure 7 : Maturité du processus de M S&F SI

Figure 8 : Problématique de la mission  
 
Figure 9 : Cadrer la problématique

  
Figure 10 : Prise de connaissance du contexte

Figure 11 : Méthode d’action

Figure 12 : Axes d’action  
 
Figure 13 : Mise en cohérence des axes d’action   

Figure 14 : Cartographie de processus ST02 

Figure 15 : Principales risques et alternatives

Figure 16 : Résultats obtenus (Revue processus / Satisfaction client)   

Figure 17 : Résultats obtenus (REX)
 
Figure 18 : Planification et perspectives 

Figure 19 : Activité pilotage stratégique 
 
Figure 20 : Activité initialisation et réalisation d’un projet SI   

Figure 21 : Activité maintien en fonctionnement

Figure 22 : La cartographie des livrables : les livrables clés par phase



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Glossaire


AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
BP : Bonne Pratique
CDDSI : Comité Directeur du Domaine du Système d’Information
CIM : Centre d’Ingénierie du Matériel
CODIRSI : Comité de Direction des Systèmes d’Information
COPIL : Comité de Pilotage
COPROJ: Comité de Projet
COSI : Comité Opérationnel du Systèmes d’Information Matériel
CP : Conducteur de Projet
DM : Direction du Matériel
DM FAST : Direction du Matériel
DQ : Démarche Qualité
DSIT : Direction des Systèmes d’Information et de Télécommunications
EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial.
ERP : Enterprise Resource Planning
FAA : Fiche d’Action d’Amélioration
FCA : Fiche de Constatation d’Anomalie
FSA : Fiche de Signalement d’Anomalie
GMAO : Gestion de Maintenance Assistée par Ordinateur
GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur
M S&F SI : Matériel Stratégie et Finance Système d’Information
MOA : Maîtrise d’Ouvrage
MOE : Maîtrise d’Œuvre
PC : Poste de Commandement
PDCA : Plan Do Act Check
PDS : Plan Dynamique Stratégique
POP : Plan d’Organisation Projet
PQP : Plan Qualité Projet
PRM : Pièces de Réparation du Matériel
RA : Responsable d’Application
RD : Revue de Direction
RP : Revue de Processus
Rex : Retour d’Expérience
Retex : Retour d’Expérience de M S&F SI
RH : Ressources Humaines
SEF : Sécurité de l’Exploitation Ferroviaire
SI : Système d’Information
SMI : Système de Management Intégré : ensemble des processus décrits et pilotés dans le cadre d’une démarche de Management Intégré
SMQ : Système de Management de la Qualité


  
   


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Introduction 


Dans le cadre de mon Master « Management de la Qualité (MQ-M2)» j’ai effectué une mission de six mois au sein du Département Système d’Information de la Direction du Matériel de la SNCF.

Pour entrer au mieux dans l’ère de la concurrence, le Président de la SNCF a engagé tous ses agents dans une démarche stratégique « Destination 2012 » pour faire du groupe SNCF le « champion français sur les marchés de l’éco-mobilité et du développement durable » et pour que chacune de ses activités soit une référence au niveau européen et mondial.

Au-delà de leurs compétences propres, aucune des activités ne pourra atteindre cet objectif sans une maîtrise de sa flotte. La Direction du Matériel (DM), qui a pour mission de mettre à disposition les matériels roulants de la SNCF, est donc un acteur important et incontournable pour l’obtention des résultats attendus par l’entreprise. Fort de cette responsabilité, la DM a sorti son projet « Performance 2012 » qui est la déclinaison de Destination 2012.Pour cela, il a utilisé le projet initial lancé par le Président de la SNCF pour bâtir son projet qui aura pour finalité d’en simplifier le fonctionnement, de gagner en efficacité et de piloter les processus avec une forte orientation client. Dans cette dynamique, le Département Système d’Information (SI) de la DM œuvre pour mettre à sa disposition un SI efficient et évolutif au meilleur coût et qui réponde aux exigences de la norme 9001.

Ainsi, c’est pour renforcer et améliorer au sein du SI les activités du type ACT de la méthode PDCA que j’ai été recrutée.

Je commencerai tout d’abord par faire une présentation de la SNCF, puis de la DM et du SI ainsi que des modalités de pilotage du processus. Je présenterai ensuite le contexte, les objectifs, et la
problématique de ma mission ainsi que la façon dont je l’ai abordée et enfin les résultats que j’ai obtenus.



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Chapitre I. Présentation de l’entreprise

I a. Gouvernance de la SNCF

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Figure 1 : Equipe dirigeante SNCF
Source : Profil & chiffres clés 2010 (11)


Le Conseil d’Administration définit la politique générale de SNCF, détermine les orientations du groupe et met en œuvre les contrats passés avec l’État.

Le président du Conseil d’Administration est nommé, sur proposition de celui-ci, par décret en Conseil des Ministres.

Le Conseil d’Administration est composé :


I b.  Présentation de la SNCF

La SNCF est l’un des premiers groupes mondiaux de mobilité et de logistique. Elle est présente dans 120 pays dans le monde et appuie son développement sur son expertise, avec un chiffre d’affaires de 30,5 milliards d’euro et de 241 000 collaborateurs (2010). Le groupe SNCF s’est structuré en cinq branches : SNCF Voyage, SNCF Proximités, SNCF Geodis (Transport et Logistique), SNCF Infrastructure et Gares et connexions.

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Figure 2 : Les cinq branches du groupe SNCF
Source : Profil & chiffres clés 2010 (11)

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•    SNCF Infra 

      MISSION
    
     Mission de service public au titre de gestionnaire délégué du réseau, exploitation, maintenance du réseau ferroviaire français pour Réseau Ferré de France (RFF) et  ingénierie d’infrastructure à      dominante ferroviaire.

     ENJEUX ET AMBITIONS


•    SNCF Proximités 

      MISSION

      Service de transport public urbain, périurbain et régional pour les voyageurs du quotidien.

      ENJEUX ET AMBITIONS

      Priorités pour 2011 :


•    SNCF Voyages 

      MISSION

      Transport ferroviaire de voyageurs longue distance et à grande vitesse.

      ENJEUX ET AMBITIONS

      Priorités pour 2011 : qualité de service, régularité et redressement de la performance opérationnelle.


•    SNCF Geodis 

      MISSION

      Opérateur global multimodal de transport et logistique de marchandises.

      ENJEUX ET AMBITIONS

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•    Gares & connexions

      MISSIONS

      Gestion et développement des 3 000 gares voyageurs françaises, en inventant de nouveaux services et de nouveaux espaces de mobilité au cœur des villes.

      ENJEUX ET AMBITIONS


I c. Contexte et objectifs de la SNCF

•       Contexte de la SNCF

Depuis sa création en 1937 par l’unification des réseaux privés qui se partageaient à l’époque le territoire national, la SNCF a finalement rarement vécu dans un environnement stable.
     
Après l’énorme bouleversement de la guerre, est peu à peu apparue la concurrence d’autres moyens de transport : la voiture pour les trajets du quotidien et les déplacements familiaux, l’avion pour les longues distances, le camion pour les marchandises…

A cette concurrence, toujours aussi redoutable, vient à présent s’ajouter celle d’autres compagnies ferroviaires, autorisées par les nouvelles règles européennes à faire circuler en France, et ailleurs en Europe, des trains de marchandises...

Pour répondre à cette problématique, la SNCF « doit, après une période de redressement économique, changer de rythme pour entrer, toute entière, dans l’ère de la concurrence. La SNCF doit, plus que jamais, être au service du public, contribuer à la compétitivité du pays et devenir une entreprise leader à l’échelle européenne. » Ainsi s’exprime l’état vis-à-vis de l’entreprise.

L’objectif est simple pour la SNCF : passer du statut de premier groupe français de transport en 2008 à celui d’être le champion français sur les marchés de l’éco-mobilité et du développement durable.

         Cette ambition est fondée sur trois points majeurs :
La réussite de cet objectif passera principalement par une amélioration de la production, la création de nouvelles offres adaptées aux clients de toutes les branches de l’entreprise, l’innovation pour inventer les produits et services capables d’augmenter la satisfaction des clients et surtout une maîtrise parfaite des coûts.



•        Objectifs de la SNCF


L’objectif de la SNCF est détaillé dans le document appelé « Destination 2012 » qui définit la stratégie de l’entreprise et la démarche pour atteindre ses objectifs.



fig_03

Figure 3 : Les ambitions de la SNCF
Source : Le Projet du Matériel 2012 (12)




fig_04

Figure 4 : Les ambitions des Branches SNCF 
Source : Le Projet du Matériel 2012  (12)


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Chapitre II. Présentation de la Direction du Matériel 

II a. Contexte, objectifs et constitution de la Direction du Matériel    

•       Contexte de la Direction du Matériel 

Pour que le futur escompté par la SNCF se réalise, les Activités SNCF vont devoir développer de nouvelles offres qui s’appuieront sur une flotte plus performante. Pour le Domaine du Matériel, les attentes de la SNCF sont l’optimisation de l’ensemble des facteurs s’imposant à sa flotte pour l’innovation, la conception, la réalisation et l’amélioration de ses produits et services.

En déclinaison de ces attentes, la Direction du Matériel a défini, dans son projet « Performance 2012 », les objectifs de performance à atteindre d’ici 2012 pour être à la hauteur de ses ambitions.

Pour cela, le Directeur du Matériel, Alain Bullot, a choisi de mettre en place un Management Intégré pour porter Performance 2012. Cette volonté de mise en place de d’une démarche qualité dans l’ensemble du domaine du Matériel est avant tout l’occasion de simplifier son fonctionnement, et surtout lui donner une meilleure orientation client.

•      Objectifs de la Direction du Matériel

Mettre à disposition les matériels roulants nécessaires aux Activités (Clients) en couvrant l’ensemble des plans de roulement des trains :

- de la sécurité de l’exploitation ferroviaire,
- de la régularité des circulations,
- du confort des voyageurs ou des marchandises transportés,

Dans le respect du développement durable.


          Pour assurer l’objectif de la démarche Qualité, l’appui sur la norme ISO 9001 garantira les résultats suivants :

1. Clarifier le fonctionnement de la Direction du Matériel (Approche du processus)
2. Clarifier les missions de chaque agent du Matériel
3. Suivre les objectifs de la politique qualité de la Direction du Matériel
4. Améliorer la performance de la Direction du Matériel


•      La Démarche est constituée d’outils et d’actions

         La Démarche Qualité à la Direction du Matériel est constituée :


         Pour mettre en œuvre la Démarche Qualité dans les processus de la DM, il est nécessaire :


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II b. Enjeux de la Direction du Matériel

•    Enjeu initial (07/2009) :

     Obtenir la certification qualité ISO 9001 version 2008 de la direction du Matériel

     Sont exclus du périmètre (régis par d’autres normes) :

     Ne font pas partie de la DM :


•    Enjeu 2011 :

     Obtenir la confirmation de la certification par un audit (partiel) de surveillance de la Direction du Matériel

     Extension du périmètre :


II c. Types de processus de la Direction du Matériel

•    A la Direction du Matériel, 3 types de processus sont définis et mis en œuvre :


fig_05
            Figure 5 : Cartographie de Processus de la DM 
             Source : N.ALVAREZ (13) d’après (9)



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Chapitre III. Présentation du Système d’Information du Matériel

        Au cœur du Matériel, le Système d’Information, MFAST SI, est un processus support indispensable au fonctionnement du Domaine.

III a. Qu’est ce qu’un Système d’Information ?

Le Système d’Information de la SNCF est définit comme l’ensemble des processus, des techniques et des acteurs qui fournissent, aux différents niveaux de l’organisation, des informations ordonnées permettant d’accompagner et de soutenir le fonctionnement de l’entreprise.

        Le système d’information est :

•    Une fonction de transformation stratégique de l’entreprise. La stratégie SI doit être en interaction avec la stratégie de l’entreprise (projet industriel) et de la stratégie métiers (projet entité). La fonction Système d’Information met en œuvre les structures, les organisations et les outils qui veillent à ce qu’elle poursuive cette intégration, en permettant la prise en compte des contraintes et des opportunités technologiques dans la stratégie de l’entreprise.

Le système d’information regroupe les processus de l’entreprise, les applications (assimilées à l’informatique), les projets en cours ou à venir ainsi que des fonctions support telles que l’urbanisme du SI, les méthodes, la sécurité des systèmes d’information, la qualité, etc.

•   Un élément de la chaîne de valeur : lorsqu’il est en adéquation avec les besoins du métier de l’entreprise, il crée de la valeur ajoutée et constitue un avantage concurrentiel. Il contribue ainsi, dans ses aspects décisionnel et opérationnel, à la performance globale de l’entreprise.


III b. Contexte, objectifs et constitution du Système d’Information

•      Contexte du Système d’Information  

Afin de répondre aux exigences du paragraphe 4.1 de la norme ISO 9001 « Systèmes de management de la qualité – exigences » la Direction du Matériel met en œuvre un processus du Système d’Information relatif à son Système de Management Intégré.

Comme les autres processus de la DM, la SI a des fonctions importantes, parmi lesquelles aider à la description, à la compréhension, à la surveillance, à l’amélioration, au pilotage et à l’application du processus du Système d’Information.

Dans ce processus j’ai été recrutée pour contribuer au renforcement et à l’amélioration des activités du type ACT du SI et faire marcher la boucle d’amélioration continue.

A la suite d’un rapide état des lieux et de mes différents entretiens avec les responsables du processus et de ses pilotes, j’ai constaté que :

A partir de ce constat et de la volonté de la responsable du processus, l’objectif a été de déterminer les moyens et les actions à mettre en place afin de permettre au processus de passer l’audit de surveillance et continuer l’alimentation de la boucle d’amélioration continue.


•     Objectifs du Système d’Information

       Ce processus a pour finalité : 

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•      Constitution du Système d’Information

       La DM et son Département SI sont particulièrement concernés par les documents suivants :

III c. Les enjeux du management de projet Système d’Information

Les fondamentaux du management de projet SI sont présentés ci-dessous : 

L’objectif final : réaliser ou faire évoluer un produit ou un système SI utile, utilisé et utilisable

Sur un périmètre défini : basé sur l’expression d’un besoin et conforme à des exigences métier ou techniques

Avec quels moyens : en créant une organisation de projet intégrant la couverture des compétences nécessaires aux diverses activités de la gestion de projet depuis l’émergence jusqu’à la mise en service,

Avec quelles contraintes : en vérifiant la conformité aux exigences, en respectant les enveloppes budgétaires, les contraintes de délais et de ressources, tout en conservant un niveau de qualité suffisant,

Avec quelles techniques : en identifiant et maîtrisant les risques, et en maîtrisant le suivi de son projet par la surveillance permanente des indicateurs : le suivi des dépenses, des délais, de la qualité du produit et du projet (indicateurs de suivi de la couverture et de la conformité aux exigences du projet, et indicateurs de suivi du management du projet, des Comités de Pilotage et des Comités de Projet).


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Chapitre IV. Les modalités de pilotage du processus du Système d’Information de  la Direction du Matériel 

IV a. Ses objectifs

    Le déploiement, au niveau de chaque processus, de la politique et des objectifs généraux fixés par la (siège du 15T) dans le cadre de son Projet Matériel 2012 se concrétise par     la définition d’objectifs planifiés. 

    L’étude d’urbanisme (mars 2007) a défini le système d’information cible à 5 ans, elle sera régulièrement actualisée sur la base des besoins du programme Performance 2012. Le SI     cible est issu de la prise en compte des enjeux stratégiques dont les principaux sont :


•    Optimiser la performance industrielle globale du Domaine Matériel tout en garantissant la qualité de service offerte aux Activités :


•    Rationaliser la Gestion de la Maintenance : faciliter l’organisation des établissements traitant plusieurs types de matériels, simplifier le suivi de la maintenance et réduire les coûts du       SI :


IV b. Ses indicateurs et tableau de bord

      Des indicateurs relatifs au processus et à son produit sont mis en place principalement pour :

      Ils sont révisés en fonction de l’évolution de l’atteinte des objectifs du processus, principalement lors des Revues de Processus.

      Ci-dessous, les indicateurs et leurs descriptions respectives :

Ces indicateurs constitueront un tableau de bord qui va mesurer la performance du processus suivant trois critères : les résultats financiers, la satisfaction des clients et la performance interne du processus. L’ambition de ce modèle est de rassembler des informations provenant de l’ensemble des activités liées par une chaîne de causalité entre les objectifs. En effet, au-delà des indicateurs, c’est la démarche d’identification des objectifs de pilotage pour le processus, ainsi que l’établissement des chaînes de causalité entre les objectifs, qui font l’intérêt de ce modèle.



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Figure 6 : Tableau de Bord de M S&F SI 
Source : Revue de processus n°7 du M S&F SI  (4)


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IV c. Ses revues de processus

    La revue du processus est réalisée au moins deux fois par an ; idéalement avant chaque revue de direction. Elle est organisée par l’animateur Qualité.

    La revue du processus aboutit à :

    Elle fait l’objet d’un enregistrement, et ses conclusions peuvent constituer une donnée d’entrée de la revue de direction, qui statue notamment sur les objectifs du processus et sur les     améliorations du système. L’animateur Qualité réalise le compte rendu de cette revue et la distribue.

    À partir des résultats obtenus, il est possible de déterminer la performance globale du processus et sa maturité à partir d'une «échelle de progrès».


fig_07

Figure 7 : Maturité du processus de M S&F SI
Source : Procédure de département
de la M S&F SI 406 (6)


L’évaluation du processus lors de la dernière revue de direction du 5 Novembre 2010 correspond au niveau 2 de maturité «défini, planifié et suivi» : le processus mis en œuvre s’exécute de façon gérée avec une disponibilité de ressources planifiées et selon des objectifs définis. Des étapes de contrôle permettent d’assurer la conformité du produit à des exigences spécifiées.                
Les non conformités sont plus rares et des actions correctives portent sur les processus. Ce niveau se caractérise par une stabilité des processus de réalisation, les réclamations du client sont rares.


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Chapitre V. Contexte, objectifs et problématique de la mission

V a. Le contexte, les objectifs et les livrables attendus à la fin de la mission

•      Le contexte de la mission

A mon arrivée au sein du processus M S&F SI, je me suis tout de suite demandé si la certification ISO 9001 avait été une source de valeur ajoutée ou une charge de travail inutile pour le processus. 

La présente partie est scindée en deux sous-parties : la première est consacrée à un rappel sur la certification ISO 9001 et la deuxième concerne l’adaptabilité et les bénéfices attendus par  un processus SI par cette certification. 

Issue du monde de l’industrie de production, la norme ISO 9001 est aujourd’hui un guide pour toutes les entreprises qui souhaitent s’améliorer par l’optimisation de l’ensemble des facteurs s’imposant à elles. Plus précisément, l’application de la norme ISO 9001 se construit comme une maison. Les fondations nécessitent une implication totale du personnel pour donner la  meilleure satisfaction possible aux parties prenantes. A partir de là, les murs sont bâtis à l’aide :


Enfin, pour consolider et pérenniser l’ensemble, le maçon de la qualité utilise une toiture constituée d’une politique d’amélioration. De manière générale, il est difficile de trouver des informations sur la certification ISO 9001 d’un SI qui ne soit pas MOE. Quoi qu’il en soit, il est, à mon sens, indéniable que la  Direction du Matériel, Département de Système d’Information (M S&F SI) est d’une part compatible avec la certification ISO 9001 et d’autre part assuré d’être entré dans une logique d’amélioration continue.

Un processus SI MOA ne crée rien, il engage des fonds et pilote des fournisseurs de produits informatiques à partir d’expressions du besoin ou d’insatisfactions émanant de ses clients. Ses seuls éléments de sortie sont, de fait, des décisions, des documents et des enregistrements. L’ISO 9001 n’est plus le seul privilège des industries. Elle a évolué pour passer de l’assurance qualité à l’évaluation du système de management.


D’une façon générale, la certification ISO 9001 a signifié pour le processus un guide qui lui a permis de clarifier l’intégralité de son fonctionnement et de le lancer dans une dynamique d’amélioration.


En conclusion, cette partie démontre bien que l’ISO 9001 a été un guide des bonnes pratiques pour le processus, il nous reste à continuer le faire vivre et continuer avec le boucle d’amélioration.


En utilisant un tel outil, la M S&F SI s’assure un gain d’efficacité qu’il dégagera à partir d’un travail de clarification puis d’optimisation de son organisation et de son fonctionnement.


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•      Les objectifs et les livrables attendus à la fin de la mission

Dans ce contexte, le but de ma mission a été de contribuer au renforcement et à l'amélioration des activités du type ACT de la M S&F SI tout à long du processus, avec une culture qualité qui s’appuie sur l’information, la connaissance et l’expérience pour accompagner le processus vers la réussite de Destination 2012.


          De façon plus concrète, les objectifs et les livrables associés à la mission étaient de :


V b. Problématique de la mission

La Direction du Matériel détient la certification ISO 9001 depuis le 20 d’octobre 2010. Pour obtenir cette certification ils ont appliqué une boucle d’amélioration continue ‘PDCA’. Cette boucle est alimentée par des objectifs qui sont actualisés tous les 3 ans lors des Comités de Direction.
   
        La démarche est basée sur une volonté forte d’inscrire le processus dans une logique d’amélioration continue du type PDCA SNCF- Direction du Matériel :

   
L’animateur qualité n’apparaît pas explicitement dans la boucle, par contre il est une pièce maîtresse du processus. Il s’assure en effet de la bonne marche du système depuis la définition du processus jusqu’au retour d’expérience. Ses missions comprennent, notamment, l’analyse perpétuelle du système pour son amélioration (pilotage des audits), la coordination des démarches qualité et l’organisation des revues de processus.

En résumé, tous les acteurs du processus sont des parties prenantes actives de la nouvelle organisation du processus. La réussite de l’audit de surveillance passe donc par  implication totale des agents depuis les membres du pilotage jusqu’aux agents de réalisation.

Personnellement, j’ai été engagée pour renforcer et améliorer la partie ’ACT’ de cette boucle, dont est issue la problématique de la mission. Pour mener à bien cette mission j’ai préparé une boucle ‘PDCA projet’ ou je signale en jaune mon ‘ACT projet’ mes principales activités à réaliser pendant ma période de stage.
   
      

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Figure 8 : Problématique de la mission

Source : N.ALVAREZ (13) d’après (9)  


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V c. Clarifier la problématique

        Pour bien clarifier la problématique, et rechercher ensemble les enjeux, l'outil « QQOQCP » a ensuite été utilisé.
   
D'une problématique un peu confuse, il a été possible d’extraire une question simple pour résoudre la problématique posée, à savoir : Comment renforcer et améliorer l’ACT du PDCA au sein de la M S&F SI ?

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Figure 9 : Cadrer la problématique

Source : N.ALVAREZ 
(13) d’après (6)  

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Chapitre VI. Solutions possibles et résultats obtenus de la mission 

VI a. Méthodologie d’implantation de la démarche

La première étape de la démarche a été d’identifier les objectifs et les livrables associés à ma mission. Ensuite il a fallu réfléchir à la question issue du QQOQCP, à savoir : comment renforcer et améliorer l’ACT du PDCA de la M S&F SI?

Avant de commencer à réfléchir à des solutions possibles, il a fallu prendre en compte le contexte et réfléchir aux méthodes d’action. Pour cela il a été nécessaire de reprendre le schéma PDCA de base qui a été complété avec des actions clés qui ont été prises en compte pour l’obtention des livrables,

        Ensuite il a fallu aussi déterminer les axes d’action. Pour cela le tableau a été développé afin d’identifier les processus clé d’amélioration à partir des éléments de blocage.

Après, pour mettre en cohérence les axes d’action il a fallu réaliser un diagramme Ishikawa qui nous a permis de trouver la synergie des actions et d’identifier quels domaines prendre en compte pour réussir.


        Finalement une cartographie des processus a été réalisée afin de connaitre le rôle de chacun des acteurs et savoir comment ils participent aux différentes activités.


•      Prise de connaissance du contexte

        A mon arrivée à M S&F S’il a fallu prendre connaissance du système existant et cela inclut les documents suivants :

        Documentation de M S&F SI et de la DM :

        Cartographie de processus de M S&F SI

        Différentes fiches utilisées par les acteurs (responsable d’application et conducteurs de projet) telles que :


fig_10

Figure 10 : Prise de connaissance du contexte

Source : N.ALVAREZ (13) d’après (4)(6)(9)


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•   Méthode d’action

  • Observer : grâce à l’état des lieux, l’identification des parties prenantes et l’analyse des interactions avec le processus. C’est dans cette étape que l’on prend conscience de son environnement.
Rechercher des idées : pour la recherche d’idées l’outil utilisé a été le benchmarking interne au département et externe (internet et pages d’autres entreprises), ainsi que les entretiens avec les acteurs.

  • Trouver la problématique : pour trouver une réponse à la problématique tous les acteurs, et en premier lieu les responsables du processus, doivent savoir en quoi consiste la démarche : connaître ses apports et ses limites, avoir compris pourquoi et comment mettre en place le système de management et surtout leurs contributions à la démarche. Cette étape, plus explicitement, exploiter ‘le comment du QQOQCP’, menée de bout en bout du projet a été, de toutes, la plus difficile à mettre en œuvre.
Pour trouver la problématique il a fallu partit d’un ‘PDCA – Direction du Matériel’ (processus du département), puis continuer avec un ‘PDCA projet. Ensuite un QQOQCP a été utilisé pour mieux clarifier la problématique.

  • Organiser le plan d’action : la sensibilisation par la communication a été la pièce maîtresse de cette étape et de la mission. L’objectif était simple : fournir aux agents la bonne information, au bon moment, pour démystifier une vision erronée de l’audit et de la qualité. Ce qu’il faut bien comprendre dans cette approche c’est l’importance de créer un échange interactif avec les parties prenantes. La communication a été un moyen d’écouter, de parler et d'agir pour fédérer.
L’écoute est une action de tous les instants. Il fallait être au plus près des acteurs pour capter leurs craintes et leurs doutes. Alors, même si l’audit de surveillance a été imposé par l’entreprise, il fallait leur faire prendre conscience que tout était façonné suivant leurs besoins et leurs attentes. La réalité était que, pour les agents du SI, principalement issus des établissements, il était difficile de comprendre l’intérêt de cette démarche. Pour la majorité d’entre eux, la certification ne devrait se faire qu’en établissement pour s’assurer une meilleure vitrine commerciale.

D’où l’importance et la nécessité de parler pour rassurer et sensibiliser les agents à la démarche. Pour le processus, des heures de sensibilisation et de confrontation avec les agents y étaient consacrées lors des différentes réunions. Tout était prétexte à qualité : une nouvelle action, une nouvelle procédure. Tout devait être expliqué et justifié.

Mais écouter et parler permet aussi d’agir. Agir, c’est avant tout adapter ou corriger des actions, des procédures ou des documents de travail pour arriver à rassembler un maximum de personnes et faire naître une appropriation de la démarche par la base. « C’est en étant co-auteurs que les agents se sentiront co-acteurs ». Agir, c’est aussi faire des choix et prendre des décisions pour recadrer et assurer la cohérence de la démarche. Cette dualité, propre à ce mode de pilotage, est assez difficile à respecter quand les acteurs, plein de bonne volonté, se dispersent et perdent de vue l’objectif. Il faut alors tempérer les uns et encourager les autres.

L’information et la communication sont le cœur de la démarche. Ils contribuent à la mise en place d’une culture qualité, partagée par tous.

          Pour mieux entrer dans ce plan de démarche qualité et organiser le plan d’action, il a d’abord été nécessaire de maitriser la cartographie de processus du département et suite à cela de faire           une cartographie de processus ‘projet’ pour mettre en synergie les 4 activités et connaître les acteurs qui vont intervenir lors de cette démarche.

  • Piloter la démarche : cela inclut la mise en place d’outils pour le pilotage et l’amélioration continue, aucun système ne reste statique, soit il s’améliore, soit il perd en efficacité. L’amélioration continue doit être partie prenante du processus afin de lui permettre, à partir d’un suivi de son fonctionnement et de ses performances, de mettre en place les actions qui lui feront gagner en efficacité.
Le but recherché par cette étape, est de situer le processus dans son environnement afin de lui permettre d’identifier les parties intéressées et d’initier une démarche d’optimisation de l’ensemble des facteurs s’imposant à lui.

Pour le processus, la finalité de cette étape est de prendre conscience que le commanditaire n’est pas le seul acteur à satisfaire. Le processus doit identifier l’ensemble de ses parties prenantes.

Pour cela une analyse fonctionnelle a permis d’établir les besoins et les contraintes du processus. Le principe a consisté à mettre le processus au centre de l’étude et à l’entourer de tous ses milieux extérieurs. Dès lors, il a suffit d’identifier les relations avec les différentes parties prenantes. Entre son fournisseur et ses clients, la fonction principale du processus s’est dessinée.

En résumé pour piloter la démarche il a fallu écouter les acteurs, maîtriser les documents, connaitre bien le processus, ses indicateurs, savoir transmettre la politique qualité, et communiquer sur les démarches à faire et les actions d'amélioration.

Analyser les risques et solutions : Une fois identifié, l’environnement extérieur doit être analysé. A partir d’une étude de risques sur les relations avec les parties prenantes du processus et d’une étude de risques sur le département SI, la manager et le responsable qualité ont défini une cartographie de ces risques. Mais pour être complète, cette étude avait besoin des attentes et des satisfactions de ses clients. Formalisée sous forme d’un questionnaire pour les utilisateurs, elle est réalisée à la fin de chaque comité de pilotage pour le commanditaire. La mesure de la satisfaction du client permet d’élaborer de nouveaux services et de faire ressortir les causes de non satisfaction relatives à l’organisation du processus.

L’audit de surveillance est, dans ce cas, l’outil principal à utiliser pour évaluer la conformité du système de management à la norme et détecter des pistes d’amélioration pour le processus. C’est un outil indispensable d’amélioration continue du système.

Parallèlement pour analyser les risques ‘projet’ et ses solutions il a été nécessaire de faire un diagramme de décisions, qui précise à la fois les actions à mener mais également les risques et les alternatives associés.


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  • Gérer les ressources : en fonction du temps et des priorités.
  • Réaliser les taches : en prenant toujours en compte le planning et les délais.
  • Suivre les indicateurs de succès : cette problématique de mesure de la performance a fait naître un besoin de définir des indicateurs et un tableau de bord pour le processus. En effet, le processus dispose d’un tableau de bord pour chaque projet et application et d’un tableau de bord pour le processus synthétique qui est exploitable (en termes d’indicateurs) par la manager et les agents. La manager du SI est le pilote de son processus, elle doit disposer d’information utile obtenue à partir d’indicateurs clés pour mieux analyser la situation du processus et prendre des décisions de correction ou de prévention. Pour cela, elle s’appuiera sur le résultat de l’ensemble de projets et applications visualisés dans le tableau de bord du processus et la mesure de la satisfaction des clients, dans les revues de processus et les autres instances de pilotage.
Mais les indicateurs du tableau de bord et les résultats des enquêtes de satisfaction des clients ne sont pas les seuls moyens sur lesquels le processus doit se reposer pour initier une politique d’amélioration continue. Il a aussi à sa disposition les résultats des audits qui permettent :

• d’évaluer l’efficacité du processus à partir de sa capacité :

- à fournir des services conformes aux exigences,
- à atteindre ses objectifs.

• de vérifier que la mise en œuvre du processus est réalisée conformément aux dispositions prévues et définies.

Enfin, il est important que les agents prennent possession de la démarche et des outils mis à leur disposition.

Cette étape est, au-delà de la mesure de l’efficacité du processus et de la satisfaction des clients, le moyen de mettre le processus dans une boucle d’amélioration continue par la mise en place d’un reporting auprès de la responsable pour l’informer des phénomènes s’imposant au SI. La finalité étant de permettre à la responsable de mettre en œuvre des actions correctives ou préventives, afin d’améliorer le fonctionnement du processus grâce à l’utilisation des indicateurs et de garantir l’obtention des résultats définis.

Face à ce contexte j’ai établi des indicateurs de succès ‘projet’ avec des pourcentages de réussite réalisables compte tenu du contexte.

Indicateurs ‘projet’ :

  • Tableau de RP à jour : 80% du tableau RP rempli
  • Fiche Rex : pourcentage d'acteurs qui appliquent la fiche Rex
  • Satisfaction client : 80% des résultats des études de la satisfaction client sont sur le serveur
  • Fiche de poste : 80% des fiches de poste sont mises à jour sur le serveur

  • Reporting : assister aux réunions avec les acteurs et préparer des comptes rendus pour avoir la traçabilité. C’est aussi un moyen d’informer la hiérarchie et les parties prenantes des phénomènes qui s’imposent au processus
  • Evaluer : arrivé à cette étape de la démarche, le processus doit être en mesure d’évaluer ses performances et le suivi de ses actions pour s’inscrire dans une dynamique d’amélioration continue. Le processus a défini son fonctionnement et son organisation, il ne lui reste plus qu’à :
•  être en mesure de suivre les performances du processus et lui donner les moyens de réagir en cas de dérive dans son fonctionnement,
•  effectuer un reporting auprès de la responsable du processus pour mettre en place les actions nécessaires à l’obtention des objectifs,
•  se tester à travers les audits internes,

La performance du processus porte sur la mesure de l’écart entre les niveaux prévisionnels des objectifs et les niveaux réalisés. Autrement dit, la mesure de la performance du processus s’évalue à partir de sa capacité à définir des objectifs cohérents et à les atteindre. Après synthèse des résultats, le processus élabore le plan d’action qui permet d’évaluer l’ensemble des activités.

  • Valider : vérifier les résultats, et les faire valider par sa hiérarchie dans la revue de processus dans le délai établi.

fig_11

Figure 11 : Méthode d’action
Source : N.ALVAREZ (13)


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•   Axes d’action  

     Identification des processus clé d’amélioration à partir des éléments de blocage identifiés.


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Figure 12 : Axes d’action
Source : N.ALVAREZ (13) d’après (6)



•    Mise en cohérence des axes d’action

      Après avoir identifié les axes d’action il fallait savoir que pour commencer à travailler il était nécessaire de trouver la synergie des actions et identifier quels domaines prendre en compte pour           réussir avec succès les activités qui m’ont été confiées, à savoir :

  • Sensibiliser, communiquer sur le processus
  • Etablir une procédure standardisée Rex
  • Inciter les acteurs à renseigner l’information sur le serveur
  • Mettre à jour les fiches de poste des responsables d’application et des conducteurs de projet

      C’est le diagramme d’Ishikawa qui a permis de trouver 3 domaines clés.



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Figure 13 : Mise en cohérence des axes d’action
Source : N.ALVAREZ (13)


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      Ce diagramme permet de voir qu’il existe d’autres activités qui sont aussi nécessaires à prendre en compte lors de mon stage. (en rouge dans le diagramme).

      Dans le cas des dysfonctionnements je me suis chargé uniquement de comprendre le tableau de dysfonctionnement et à apprendre comment il fonctionne et comment sont renseignés les               dates pour avoir les résultats mais c’est n’était pas mon activité principale.


•    Structuration des processus d’action

      Pour mettre en synergie mes 4 activités il a été aussi nécessaire d’identifier les livrables associés et de positionner le rôle de chacun des acteurs et savoir comment ils participent dans mes               différentes activités donc une cartographie des processus a été créée.


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Figure 14 : Cartographie de processus ST02
Source : N.ALVAREZ (13)



         Ce diagramme permet de constater que les acteurs sont nombreux et qu’ils sont au cœur de la démarche.


VI b. Principaux risques et alternatives

Comme toutes les grandes entreprises disposant d’une organisation comparable à celle de la SNCF (activités multiples, présence géographique importante, formations et compétences des agents hétéroclites) et d’un contexte difficile (dualité entre une Direction engagée et des agents réfractaires à la démarche) qui se sont lancées dans une certification ISO 9001, la difficulté majeure reste le mode de management à adopter pour mettre en place la démarche.

En effet, M S&F SI est un processus récent qui a obtenu la certification ISO 9001 à la fin de l’année 2010. L’état des lieux, réalisé pour évaluer les écarts par rapport à la norme, n’a pas joué en sa faveur. Les points clés de la norme, en ce qui concerne l’identification des enregistrements n’ont pas été respectés, soit bien protégés selon la DM 029 et RA 0110 (confidentiel, interne SNCF…). La mesure curative prise a été de sécuriser tous les documents papier et html, avec des titres très lisibles comme ‘confidentiel’ ou ‘interne SNCF’ et messages du type : ‘Interne SNCF, reproduction limitée. Ce document ne doit pas être communiqué en dehors de l’entreprise’.

Personnellement par rapport au processus il a été constaté que :

A partir de ce constat et de la volonté de la responsable du processus, l’objectif a été de déterminer les moyens et les actions à mettre en place afin de permettre au processus de passer l’audit de surveillance et de continuer l’alimentation de la boucle d’amélioration continue.

Pour cela j’ai réfléchi et mis en pratique les alternatives détaillées dans le diagramme suivant :

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Figure 15 : Principales risques et alternatives
Source : N.ALVAREZ (13)


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VI c. Analyse et choix de solutions

•    Revue processus : trouver les outils qualité les plus adaptés aux besoins : tableau de RP + interaction avec les acteurs.

      Indicateur clé : 80% du tableau RP rempli
      Processus clé : sensibilisation, communication sur le processus

•    Fiche Rex : réfléchir à une procédure attractive et facilement compréhensible: Réaliser une présentation explicative et établir une fiche Rex ayant comme base la fiche de signalement               d’anomalie.

      Indicateur clé : pourcentage d'acteurs qui appliquent la fiche Rex
      Processus clé : standardiser le processus avec une fiche Rex

•    Satisfaction client : réfléchir à la manière la plus efficace de contacter les acteurs : assister au séminaire M S&F SI (établir des bonnes relations avec les acteurs), se servir du tableau RP       (partie Satisfaction client)

      Indicateur clé : 80% des résultats des études de la satisfaction client sont sur le serveur
      Processus clé : communication à l'attention des acteurs sur la satisfaction client

•    Fiche poste : réfléchir comment renforcer la traçabilité : créer un tableau de suivi des fiches de poste et contacter les acteurs pour vérifier si les informations sont toujours les mêmes               sinon procéder à la mise à jour. Organiser des réunions de formation lors d’une revue de processus pour informer les acteurs des prochaines actualisations, etc.

      Indicateur clé : 80% des fiches de poste mise à jour sur le serveur
      Processus clé : traçabilité des fiches de poste


VI d. Résultats obtenus

•    Concernant la revue processus / satisfaction client

      L’utilisation du tableau revue de processus a permis à tous les acteurs de :

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Figure 16 : Résultats obtenus (Revue processus / Satisfaction client)
Source : N.ALVAREZ (13)


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D’une part le tableau de revue processus a permis de remplir le tableau de suivi des enregistrements qui est la synthèse du tableau RP. Il sert à motiver les acteurs lors de l’audit de surveillance, ici on ne renseigne que le nécessaire pour que la manager de M S&F SI puisse prendre des décisions en fonction de l’ensemble des projets et applications et afin que les acteurs puissent voir son efficacité lors des résultats.

D’autre part le tableau de revue processus a servi pour alimenter le tableau de bord. L’analyse des résultats est réalisée à l’occasion de la revue du processus MFAST SI. Les acteurs de cette instance pourront mesurer l’écart entre les résultats visés et les résultats constatés. Ils identifieront ainsi les axes d’amélioration pour le processus et la manager du SI décidera des actions à entreprendre pour converger vers les objectifs.
A la fin de l’exploitation des résultats, les acteurs de la revue de processus examinent la pertinence du tableau de bord et des indicateurs.

Ils réalisent cet examen sur les critères suivants :

  • Pertinence des indicateurs,
  • Mise en place de nouveaux objectifs pour le processus,
  • Les critères retenus ne permettent plus de mesurer l’écart par rapport aux objectifs ou ne sont plus significatifs.

La communication du tableau de bord du processus est faite par un affichage dans les locaux MFAST SI, et une mise en annexe systématique dans les comptes rendus de la revue de processus.

La mise en œuvre du Rex-Matériel est motivée notamment par les objectifs suivants :

  • Suivre et améliorer la sécurité (de l’exploitation ferroviaire et du personnel)
  • Prendre, le cas échéant, les mesures immédiates pour la prévention des accidents ou d’événements critiques en rapport avec la sécurité
  • Suivre et améliorer la qualité du service des matériels
  • Améliorer la performance économique du matériel et de la maintenance
  • Valider ou améliorer la qualité, l’organisation et les méthodes de maintenance
  • Valider ou améliorer les règles de maintenance
  • Identifier les problèmes techniques et guider leur résolution
  • Améliorer les spécifications des matériels futurs
  • Valider les études de fiabilité, maintenabilité, disponibilité et sécurité réalisées lors de la conception des matériels
  • Améliorer la connaissance des Facteurs Humains (FH) en rapport avec les métiers du Domaine Matériel
  • Evaluer a postériori la qualité de la maintenance des wagons de détenteurs autres que la SNCF, notamment a travers l’analyse des motifs de réforme prononcés par l’EF SNCF

A partir de ces besoins la manager du département M S&F SI nous a demandé d’établir une procédure pour le Rex (qui sera présentée lors de la revue de processus) plus en adéquation avec les besoins des acteurs. Pour faire la différence et pour améliorer la communication on a nommé notre procédure Retex.

Après avoir réalisé un benchmarking interne à la SNCF et externe (internet) on s’est rendu compte qu’on avait une très bonne approche du Rex concernant la documentation et que les champs de la fiche de signalement d’anomalies pouvaient nous servir pour établir le Retex. Cependant, il était nécessaire de formaliser certains éléments pour rendre pérennes les décisions prises et clarifier les pratiques du processus. Après plusieurs tentatives on a décidé de réutiliser la fiche de signalement d’anomalies et de l’adapter pour le Retex afin de leur faciliter la tache car les acteurs étaient déjà habitués à remplir cette fiche et on ne voulait pas leur imposer un nouveau modèle.

Concernant la nouvelle ‘fiche Retex’ on a gardé le même nom de base et la même structure.
On a seulement rajouté des champs et on a identifié les entités correspondantes c’est à  dire MOA ou MOE (voir figure 17).



•    Concernant le Rex  

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Figure 17 : Résultats obtenus (REX)

Source : N.ALVAREZ (13) d’après (5)

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•        Principes généraux du Retex

Les processus de retour d’expérience comportent 5 phases principales :

  • La collecte ou recueil d’information
  • L’analyse et la formalisation de l’information
  • L’enregistrement,
  • L’exploitation,
  • Le retour d’information.

La fiche Retex créée sera capitalisée dans le serveur sous un format libre, ainsi, l’opérateur pourra entrer dans le dispositif de recueil et il aura accès à toutes les informations qu’il juge  pertinentes pour la compréhension de l’événement.

L’analyse et la formalisation de l’information doit être faite par des personnes compétentes et proches du terrain, il est possible également de faire appel a des spécialistes des pôles ingénierie ou du CIM.

L’exploitation de l’information par des moyens informatiques peut conduire à des erreurs graves si elle n’est pas réalisée par des personnes compétentes connaissant parfaitement le logiciel utilisé et la signification des champs. Les résultats et leur interprétation doivent donc être vérifiés auprès des agents de terrain avant d’être utilisés dans la prise de décisions importantes.

Le rôle des responsables qualité dans cette démarche a été de maintenir la motivation des différents intervenants, notamment des agents de terrain, et de veiller au retour d’information.
Pour conclure, l’idée était d’avoir un seul moyen de recueil, c’est-a-dire de standardiser la démarche du Retex sous une même base informatique, permettant ainsi une meilleure synthèse et synchronisation de la communication.


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Conclusion, planning et perspectives

Dans les années à venir, la SNCF va être confrontée à de nouveau défis, notamment avec l’ouverture des marchés en 2012. Ainsi, elle va devoir sans cesse faire preuve de réactivité et d’innovation afin d’être reconnue comme un acteur incontournable du marché européen du transport. Pour ce faire, chaque activité a défini des objectifs ambitieux. Pour le Domaine Matériel et sa Direction, la réussite de cette ambition passe par l’optimisation des facteurs pour clarifier son organisation.

Dans cette dynamique, j’ai participé à la mise en place d’outils et de méthodes issus de la qualité au sein du processus SI afin de lui permettre de développer un management par la qualité.

La méthodologie appliquée a consisté à toujours sensibiliser et accompagner les acteurs du processus dans cette démarche. Par ailleurs, j’ai préparé la revue de processus et travaillé sur le retour d’expérience dans le cadre de la préparation du prochain audit de surveillance.
 
Même si le système n’est pas optimal, il est exploité de manière satisfaisante. Il continuera d’évoluer grâce à la logique d’amélioration continue mise en place.

L’amélioration continue du système doit être maintenue pour gagner en efficience. Le processus va pouvoir utiliser cette expérience pour étendre la certification à l’environnement et à la sécurité des personnes afin de se rapprocher ainsi d’un système de management intégré.

Sur le plan technique, j’ai pu appliquer mes connaissances sur la norme ISO 9001 dans le cadre de l’audit de surveillance 2011 ainsi que la logique « Plan, Do, Check, Act » dans le cadre de la démarche Rex. Il restera à poursuivre et évaluer le système mis en place pour le reste des activités.

Au niveau humain, le travail en équipe avec les responsables d’application et les  conducteurs de projet de la Direction du Matériel m’a beaucoup apporté sur le plan relationnel.


Planning

La période de stage a débuté le 7 février et il a été prévu de mener à bien 4 de ces 5 activités : la mise à jour du tableau de revue processus, la fiche Rex, le suivi de la satisfaction client, et les fiches de poste. À la date du 7 juin trois de ces quatre premières activités ont été réalisées à 80%. Les fiches de poste n’on été réalisées qu’à 20% parce que cette activité a démarré fin mai. Par contre la formation de formateurs a été prévue avant la fin du stage, en attendant je m’informe et lis tous les documents internes en relation a la formation. J’ai lu et fait la synthèse du livre "Du Formateur a l'Andragogue" de Michelle Lemaire pour avoir une meilleure approche et une référence sur le sujet.

La figure 18 explique plus précisément l’état d’avancement de mes 5 activités :

fig_18

Figure 18 : Planification et perspectives
Source : N.ALVAREZ (13)



Perspectives


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Bibliographie

Bibliographie

(1) GAUTHEY Olivier, Etat des pratiques industrielles de REX - Les Cahiers de la Sécurité Industrielle, Institut pour une Culture de Sécurité Industrielle, novembre 2008. Disponible sur : http://www.icsi-eu.org/francais/dev_cs/cahiers/CSI-REX-pratiques-industrielles.pdf, (page consultée le 18 avril 2011)

(2) Direction de la Défense et de la Sécurité civiles sous Direction de la Gestion des Risques, Bureau de l’Analyse et de la Préparation aux Crises - Guide méthodologique ‘La conduite du retour d’expérience, éléments techniques et opérationnels’, juillet 2006. Disponible sur : http://www.interieur.gouv.fr/sections/a_l_interieur/defense_et_securite_civiles/gestion-risques/rex/view, (page consultée le 20  avril 2011)

(3) Direction générale de la Santé, Département des situations d’urgence sanitaire – Méthodologie de retour d’expérience pour les événements sanitaires ou à impact sanitaire, mars 2007. Disponible sur : www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/retour_experience.pdf, (page consultée le 21 avril 2011)


Référence bibliographique


(4) Directive sur Gouvernance du SI Matériel, Référentiel Matériel (MA0227), interne SNCF, version 1,  juin 2011

(5) Procédure de département sur Traitement des anomalies réelles ou potentielles du Système d’Information – Actions curatives, correctives et préventives, Référentiel interne de la direction Matériel (DM403), version 5, mars 2011

(6) Procédure de département sur Processus du Système d’information Matériel, Référentiel interne de la direction Matériel (DM406), version 2, novembre 2010

(7) Procédure sur le retour d’expérience du Domaine Matériel, Référentiel Matériel (MA039), interne SNCF, novembre 2010, version 3, novembre 2010

(8) Documents traitant du pilotage de projet SI sur l’essentiel de management de projet SI, Guide de Gouvernance SI, interne SNCF, version 1, décembre 2010

(9) Procédure commune sur Manuel du Système de Management Integré de la direction du Matériel, Référentiel interne de la direction Matériel (DM005), version 3, novembre 2010

(10) Procédure commune sur Processus du Système de Management Intégré : Qualité, Sécurité de l’Exploitation Ferroviaire, Santé et Sécurité au travail, Sûreté et Environnement, Référentiel interne de la direction Matériel (DM 032), version 2, juillet 2010

(11) Profil & chiffres clés 2010, interne SNCF, mars 2011

(12) Performance 2012 - le Projet du Matériel, document de référence, interne SNCF, juin 2009

(13) Renforcement et amélioration des activités du type ACT au sein du Département Système d'Information de la Direction du Matériel, ALVAREZ HOYOS Neyda
Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ), Université de Technologie de Compi
ègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite, 'Travaux'"Management Qualité", réf n°157

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Annexes 

Annexe 1 - Liste des enregistrements du processus

•    Activité pilotage stratégique du SI Matériel

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Figure 19 : Activité pilotage stratégique
Source : Processus du Système d’information Matériel (6)


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•    Activité initialisation et réalisation d’un projet SI


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Figure 20 : Activité initialisation et réalisation d’un projet SI
Source : Processus du Système d’information Matériel (6)


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•    Activité maintien en fonctionnement


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Figure 21 : Activité maintien en fonctionnement
Source : Processus du Système d’information Matériel
(6)



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Annexe 2 - La cartographie des livrables : les livrables clés par phase



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Figure 22 : La cartographie des livrables : les livrables clés par phase
Source : l’essentiel de management de projet SI (8)

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