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Remonter le système qualité de B.R.I. en vue de la certification ISO 9001:2008
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Sayonne Hay
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Remonter le système qualité de B.R.I. en vue de la certification ISO 9001:2008, Sayonne Hay, Stage professionnel de fin d’études, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2010-2011,
URL : http://www.utc.fr/master-qualite, "Travaux, Qualité-Management", réf n° 185
RESUME

Leader mondial de l’industrie des cosmétiques, L’Oréal a pour objectif d’offrir le meilleur de la cosmétique en termes de qualité, de sécurité et d’efficacité.

Confronté à des enjeux importants, le secteur des cosmétiques est un domaine en évolution permanente et dont l’innovation perpétuelle vise à répondre aux exigences de plus en plus pointues de ses clients.
Et face à cette période de crise, il est important, plus que jamais, de résister à la concurrence en garantissant, en premier lieu, une qualité irréprochable de ses produits.

Cette qualité irréprochable est une condition sinequanone de la satisfaction des clients, c’est pourquoi B.R.I. s’est engagé dans une démarche d’amélioration continue afin de toujours mieux répondre aux attentes de ses consommateurs et du marché.

Cette satisfaction passe par une capacité à manager et animer un système qualité cohérent avec le système qualité du groupe L’Oréal, compatible avec le référentiel ISO 9001 :2008 et respectant la réglementation en vigueur.

Un système de management de la qualité efficace implique d'avoir un système documentaire solide et pérenne.

Mots clés : ISO 9001 - Sysème de management de la qualité - Système documentaire - L'Oréal - Qualité - Démarche d'amélioration continue

ABSTRACT

World's leading cosmetics company, L'oréal has the vocation to offer everyone, all over the world, the best of cosmetics in terms of quality, safety and efficacy.

Face to significant stakes, cosmetics sector is a field in constant evolution and which its perpetual innovation aims for meeting customers' more and more precise demands. And in view of this situation, it's important, more than ever, to resist competition in guaranteeing, firstly, a spotless quality of the products.

That spotless quality is a sinequanone condition of the customers' satisfaction, that is the reason why the factory B.R.I. embarked on a continuous improvement process.

That satisfaction goes through an ability to manage a quality system consistent with the L'oréal quality system, compatible with ISO 9001:2008 and respecting prevailing regulations.

An efficient quality management system involves having a sound and perennial document management system.

Key words : ISO 9001 - Quality management system - Document management system - L'Oréal - Quality - Continuous improvement process

Remerciements

Je souhaite adresser en premier lieu mes remerciements à ma tutrice, Christine NOBECOURT, Responsable des Systèmes de management QSE, véritable « mentor » avec qui j’ai eu le plaisir et la chance de travailler. Sa disponibilité, sa confiance et ses conseils tout le long du stage furent autant de soutiens qui m’ont permis de m’épanouir et de prendre de l’assurance dans les tâches qui m’ont été confiées.

Je tiens également à remercier Xavier HOUËL, Responsable du service Assurance et Gestion Qualité pour m’avoir donné l’opportunité de réaliser ce stage. Merci pour m'avoir écouté et pour avoir toujours répondu à mes interrogations avec le sourire et la bonne humeur qui le caractérisent.

Je remercie chaleureusement Dominique DAUTREMONT-DENINGER, Delphine TRACY, Karine GUIBON, Sylvie NONNOTTE, Sophie GIRAUDON, Florence PERRIN et Jean-Paul BOUDOUX, pour la convivialité et la gentillesse avec lesquelles ils m’ont si bien accueillie et intégrée dans leurs équipes.

Merci aussi à tous les autres collaborateurs du site avec qui j’ai eu l’occasion de travailler et qui ont partagé avec moi leurs savoirs et leurs expériences.

Je voudrais aussi remercier mes tuteurs UTC, Sophie SOUMARE et Karsten HAUPT, pour leur visite et leurs conseils avisés.

Et enfin, un petit clin d’œil tout particulier aux autres stagiaires de B.R.I. que j’ai eu le plaisir de côtoyer et d’apprendre à connaître.

Merci à toutes ces personnes qui ont contribué, chacune à leur façon, à faire de cette expérience professionnelle une aventure humaine unique…

 

Sommaire


Table des figures :

ABREVIATIONS UTILISEES


B.R.I. : Beauté, Recherche & Industries

CA : Chiffre d’affaire

DAF : Directeur Administratif et Financier

DGO : Direction Générale des Opérations

DPGP : Division Produits Grand Public

DPL : Division Produits de Luxe

DPP : Division Produits Professionnels

ETN-SHE : Entretien & Travaux Neufs – Sécurité Hygiène Environnement

Flux SST : Flux Sous-traitance

ISIS: Integrated Solution for Industrial Systems

R&D : Recherche & Développement

SMQ : Système de Management de la Qualité

SQI : Système Qualité Industriel

UP : Unité de Production


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Introduction

 

Leader mondial de l’industrie des cosmétiques, L’Oréal a pour objectif d’offrir le meilleur de la cosmétique en termes de qualité, de sécurité et d’efficacité.

Confronté à des enjeux importants, le secteur des cosmétiques est un domaine en évolution permanente et dont l’innovation perpétuelle vise à répondre aux exigences de plus en plus pointues de ses clients.
Et face à cette période de crise, il est important, plus que jamais, de résister à la concurrence en garantissant, en premier lieu, une qualité irréprochable de ses produits.

C’est donc dans ce contexte que j’ai effectué mon stage de fin d’études au sein de la société Beauté, Recherche & Industries (B.R.I.), une usine de la Division Produits de Luxe de L’Oréal.

La qualité des produits et la satisfaction des consommateurs sont des préoccupations prioritaires pour B.R.I., c’est pourquoi l’usine s’est engagée dans une démarche d’amélioration continue afin de toujours mieux répondre aux attentes de ses consommateurs et du marché.

Cette satisfaction passe par une capacité à manager et animer un système qualité cohérent avec le système qualité du groupe L’Oréal, compatible avec le référentiel ISO 9001 :2008 et respectant la réglementation en vigueur.

J’ai donc été chargée de contribuer à préparer le site B.R.I. à sa certification ISO 9001 en mettant à jour le système documentaire de son système de management de la qualité.

Après une présentation du groupe L’Oréal et plus précisément de B.R.I., je présenterai dans un premier temps les enjeux et la structure de mon projet. Ensuite, je décrirai le déroulement de ma mission et enfin, je conclurai par un bilan des difficultés rencontrées et des apports acquis au cours de cette expérience professionnelle de 4 mois.

  

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PARTIE 1 : Présentation de L’Oréal et de B.R.I.

           I.      Présentation de L’Oréal


L’histoire de L’Oréal remonte à 1907 lorsque le chimiste Eugène SCHUELLER mit au point une des premières formules permettant de teindre les cheveux, baptisée « Auréale ». En 1909, il fonda la « Société Française de Teintures Inoffensives pour Cheveux » qui devint, en 1939, L’Oréal.         

a.      Une présence mondiale

Leader mondial sur le marché des cosmétiques depuis 26 ans, L’Oréal a su asseoir cette position au fil du temps par des efforts constants de recherche et d’innovation et par une quête de l’excellence, à travers des produits toujours plus performants, plus créatifs et plus sûrs.

Pour renforcer son expansion internationale, L'Oréal effectue de nouvelles percées stratégiques sur des marchés émergents tels que le Brésil, la Russie, le Mexique, la Chine et l’Inde. En outre, l’implantation de ses marques dans de nouveaux pays a pour but de séduire toujours plus de consommateurs à travers le monde.

Le groupe est aujourd'hui présent dans plus de 130 pays.

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Figure 1 : Les usines L'Oréal, une présence mondiale [1]


La production des produits L’Oréal est réalisée dans 40 usines présentes sur les 5 continents et qui sont chacune spécialisées dans un type de production.
Les usines du groupe fabriquent 5,7 milliards d’unités par an et leur principal objectif est l’amélioration constante de la sécurité, de la qualité et de la productivité.

b.      Faits & chiffres de 2010

        -       19,5 milliards d’euros de chiffre d’affaires

 Soit une croissance de +11.5% par rapport à 2009 :

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Figure 2 : Chiffre d’affaires consolidé en 2010 (en millions d’euros) [2]


Cette forte croissance s’explique, entre autres, par l’investissement dans la recherche et le développement de nouveaux produits et par l’extension des marques à de nouvelles catégories comme les soins pour hommes par exemple.

       -       66 600 collaborateurs répartis dans 66 pays

       -       612 brevets déposés

       -       40 usines dans le monde

       -       5,7 milliards de produits fabriqués et distribués dans 130 pays

       -       Certifications :

o   Qualité : 92 % des usines Groupe sont certifiées ISO 9001 (version 2000) ou FDA

o   Sécurité : 92% des usines Groupe sont certifiées OHSAS 18000 ou VPP

o   Environnement : 92% des usines Groupe sont certifiées ISO 14000

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c.      Les métiers

L’ambition de L’Oréal est de toucher un maximum de consommateurs et de répondre à leurs aspirations en adéquations avec leurs besoins, leurs attentes et leurs cultures.
Dans cette optique, le Groupe a ainsi développé 5 métiers phares :

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Figure 3 : Les 5 métiers de L'Oréal [3]


Pour permettre ainsi à toutes les femmes et à tous les hommes du monde entier d’avoir accès à la beauté, L’Oréal dispose d’un portefeuille de marques puissantes et internationales présentées ci-après.

d.      Organisation


L'Oréal est constitué des Directions Opérationnelles d’une part et des Directions Générales Fonctionnelles d’autre part. Ces dernières assurent le support des Divisions Opérationnelles sur différents domaines d’expertises :

- Administration et Finance

- Recherche et Développement

- Relations Humaines

- Communication et Relations Extérieures

- Production, logistique et environnement : la Direction Générale Technique (DGT)

- Développement stratégique

Les Divisions Opérationnelles s'organisent autour de deux activités : les activités cosmétiques et les activités dermatologiques.

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Les activités cosmétiques

Complémentaires mais spécifiques à un marché et à un public bien définis, les marques du Groupe L’Oréal se répartissent dans 5 divisions opérationnelles :

   ª    Les Produits Grand Public (48,7 % du CA)

La Division des Produits Grand Public (DPGP) met à disposition des consommateurs des produits de haute technologie à des prix accessibles, commercialisés dans les circuits de grande distribution.
Elle est représentée par 6 marques internationales : L’Oréal Paris, Garnier, Maybelline New York, Softsheen.Carson, Club des Créateurs de Beauté et Yue-Sai.

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Figure 4 : Les Marques de la DPGP [4]


  ª  Les Produits Professionnels (13,9 % du CA)

Activité originelle du Groupe, les produits issus de la Division des Produits Professionnels (DPP) sont destinés exclusivement aux professionnels de la coiffure. Ce sont des produits très innovants dans le domaine des soins capillaires qui sont vendus en salons de coiffure.
Le portefeuille de cette division se compose des marques suivantes : L’Oréal professionnel, Kérastase, Redken, Matrix, Pureology, Mizani, Shu Uemura Art of Hair et Kérastin Esthetics.

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Figure 5 : Les Marques de la DPP [5]

  ª  La Cosmétique Active (7,2 % du CA)

Activité de haute technicité, elle développe des soins dermo-cosmétiques qui sont vendus en pharmacies, parapharmacies et espaces beauté-santé spécialisés. Ces produits offrent aux consommateurs une sécurité et une efficacité prouvées, renforcées par les conseils des pharmaciens ainsi que les prescriptions des dermatologues.
6 marques appartiennent à ce département : Roger&Gallet, Vichy, La Roche Posay, Innéov, Skinceuticals et Sanoflore.

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Figure 6 : Les marques de la Division Cosmétique Active [6]

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  ª  Les Produits de Luxe (23,1 % du CA)

La Division des Produits de Luxe (DPL) propose des produits et services hauts de gamme disponibles en distribution sélective tels que les grands magasins, les parfumeries,... Elle offre aux consommateurs plusieurs marques de prestige représentées par Lancôme, Yves Saint Laurent, Stella McCartney, Giorgio Armani, Biotherm, Cacharel, Diesel, Helena Rubinstein, Kiehl’s, Ralph Lauren, Shu Uemura, Viktor & Rolf, et Maison Martin Margiela.

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Figure 7 : Les Marques de la DPL [7]

                       The Body Shop (4,0 % du CA)

Une activité à part entière mais rattachée aux directions opérationnelles, créée en 1976 en Grande-Bretagne par Dame Anita Roddick, The Body Shop est connu pour son engagement éthique fort et ses produits sensoriels et inspirés de la nature. Plus de 65 % d’entre eux contiennent des ingrédients issus du commerce équitable.

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Figure 8 : The Body Shop [8]



Les activités dermatologiques et pharmaceutiques
 :

Depuis sa création il y a 30 ans, les laboratoires Galderma, joint-venture entre L’Oréal et Nestlé, sont exclusivement dédiés à la dermatologie.

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Figure 9 : Galderma [9]

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                         II.      Présentation de B.R.I.


 a.      Ses activités & son organisation


La société
Beauté, Recherche & Industries (B.R.I.)
appartient au Groupe L’Oréal. Groupe multi marque de luxe, B.R.I. appartient à la Division Produits de Luxe du groupe L’Oréal depuis 2008, appartenant précédemment au groupe PPR (Pinault Printemps Redoute).
Le site industriel BRI (anciennement Yves Saint Laurent Parfums) est situé à  Lassigny (60).
Il est spécialisé dans la fabrication et le conditionnement de parfums et de produits de maquillage anhydre (rouge à lèvres, poudres, gloss) de luxe pour les marques du groupe L’Oréal.
L’usine emploie environ 600 personnes et est organisée autour de 3 ateliers de fabrication et de 5 ateliers de conditionnement.
B.R.I. a réalisé un chiffre d’affaire de 284 M€ en 2010.

11 services sont présents dans l’usine dont 10 sont directement rattachés à la direction du site (la R&D est rattachée à la Recherche située à Chevilly-Larue).

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Figure 10 : L'Organigramme de B.R.I. [10]

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 Le site a eu sa 1ère certification ISO 9001 en  décembre 2005 qui a été renouvelée en 2008.


b.      Ses marques & ses produits

B.R.I. crée, fabrique et distribue des parfums et des produits de maquillage pour les marques suivantes : Yves Saint Laurent, Roger&Gallet, Stella Mc Cartney, Georgio Armani, Lancôme, Helena Rubinstein, Viktor & Rolf et La Roche Posay.

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Figure 11 : Les Marques à B.R.I. [11]


c.       Ses valeurs

La Division Produits de Luxe est pilotée par des attitudes et des valeurs qui sont les suivantes :

      -       L’audace

      -       L’ouverture

      -       La transparence

      -       L’entraide

      -       L’esprit d’équipe

      -       Le respect

 

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            III.      L’Oréal et ses certifications

 
Assurer la même qualité mondialement, avoir le même référentiel groupe

La production cosmétique est réalisée à 92 % dans des usines certifiées selon la norme ISO 9001.
Les systèmes qualité L’Oréal (conception, production, distribution) permettent de garantir qu’un produit a la même qualité et ce jusqu’au lieu de vente.
Cette qualité est contrôlée par des audits effectués en interne et en externe par des organismes de référence tel que le Food & Drug Administration aux Etats-Unis. Le contrôle qualité est effectué à toutes les étapes de la production : à la réception des matières 1ères et des articles de conditionnement, pendant la fabrication, sur la ligne de conditionnement et pour le contrôle final avant l’expédition des produits.

Protéger l'environnement et assurer la sécurité des collaborateurs 

La sécurité, l’hygiène et la protection de l’environnement sont essentiels pour L’Oréal. Chaque année, des objectifs sont fixés pour améliorer son niveau de sécurité et diminuer les effets négatifs sur l’environnement.
Les tableaux de bord "Sécurité, Hygiène, Environnement" consignent chaque mois plus de 60 mesures des sites industriels (consommation d’eau et d’énergie, montant des déchets et valorisation).
92 % des usines sont certifiées ISO 14000 dans le cadre de la politique environnementale du Groupe et OSHAS 18000 ou OSHA VPP pour leur excellence en matière de sécurité.


PARTIE 2 : L’ISO 9001 & B.R.I.


                          I.      Présentation de la norme ISO 9001

La norme ISO 9001 fait partie de la série des normes ISO 9000, relatives aux systèmes de management de la qualité. Elle spécifie les exigences organisationnelles requises lorsqu’un organisme  doit démontrer son aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences légales et règlementaires applicables, mais aussi lorsqu’il vise à accroitre la satisfaction de ses clients par l’application efficace de son système de management de la qualité composé de ses processus.

Modifiée régulièrement pour mieux répondre aux attentes des clients et aux enjeux économiques, la dernière version en vigueur de la norme ISO 9001 date de 2008.

Elle est basée sur 8 principes de management[] :

-          L'orientation client : comprendre et satisfaire en permanence les besoins présents et futurs des clients

-          Le leadership : définir et informer de la stratégie de l’entreprise

-          L'implication du personnel : responsabiliser chacun dans les résultats globaux de l’entreprise

-          L'approche processus : clarifier, suivre et optimiser notre relation clients/fournisseurs internes

-          La gestion par approche système : organiser les processus en système pour atteindre nos objectifs

-          L'amélioration continue : Planifier, Faire, Contrôler, Améliorer (PDCA) et faire fonctionner en permanence

-          L'approche factuelle pour la prise de décision : raisonner en termes de faits face à un problème donné

-          Les relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs : Fonctionner en partenariat avec les fournisseurs

 Afin donc d’accroitre sa performance globale et d’atteindre l’excellence industrielle selon des objectifs définis, B.R.I. a exprimé sa volonté de relancer la démarche de certification ISO 9001 :2008.

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         II.      Mise en place du SMQ selon la norme ISO 9001

a.      Contexte

Mon arrivée à B.R.I. a coïncidé avec une période où l’usine était en pleine restructuration. En effet, elle a dû faire face à de nombreux changements, aussi bien sur le plan technique, que sur le plan organisationnel.

Tout d’abord, l’usine B.R.I. fit l’objet de plusieurs rachats successifs dont le plus important et le dernier en date a été par le groupe L’Oréal, en 2008. Ce rachat entraîna naturellement des modifications significatives : aussi bien dans les méthodes de travail, les niveaux de qualité, de performance et d’efficacité attendus, que dans la mentalité du personnel et donc la culture de l’entreprise.

Ensuite, l’implantation d’une nouvelle GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur) acheva de métamorphoser complètement le fonctionnement et l’organisation de l’usine. Toute la production de l’usine en fut bouleversée, ainsi que le personnel qu’il a fallu former à cette nouvelle GPAO. Toute l’usine s’est entièrement impliquée dans ce challenge, ce qui a grandement contribué au succès de ce projet.

En outre, tous ces bouleversements évoqués se sont opérés dans un climat social parfois compliqué, ce qui obligea l’usine à avoir un certain temps d’adaptation avant de fournir les résultats escomptés.

Le personnel de B.R.I. vit l’arrivée de nouveaux collaborateurs au sein de ses locaux, venant d’autres usines du groupe L’Oréal. Mais cette cohabitation, pas toujours évidente dans les premiers temps, permit par la suite d’accélérer le processus d’acclimatation, ceci favorisé sans aucun doute par des échanges croisés de savoirs entre « L’Oréaliens » et « Saint Laurent ».

Le système qualité de B.R.I. avait été certifié ISO 9001 en 2005. Mais en conséquence de tous ces multiples changements, la Direction décida de suspendre la certification d’un système devenu obsolète.
Mais maintenant que son personnel s’est familiarisé avec l’utilisation de la nouvelle GPAO et de nouvelles lignes de production,  et que son organisation s’en retrouve à nouveau stabilisée, B.R.I. se doit désormais de renforcer son implication dans le pilotage de la performance du site et d’asseoir la qualité de son service. Ainsi, afin de répondre aux directives de la norme ISO 9001 et d’être en phase avec le Manuel Qualité de la Direction Générale des Opérations Qualité L’Oréal et avec la règlementation en vigueur, B.R.I. a décidé de relancer une démarche de certification en Qualité, Sécurité et Environnement et cette démarche se doit de passer par une refonte complète du système Qualité du site.

 

b.      Cartographie des processus : Véritable colonne vertébrale du SMQ

 Les activités de l’usine B.R.I. s’appuient sur un Système de Management de la Qualité (SMQ) déclinées en processus.

 Un processus est un « ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie ». Il s’agit d’une succession d’activités réalisées à l’aide de moyens (humains, matériels, immatériels).

L’utilisation d’une approche processus amène donc à élaborer une cartographie des processus afin de visualiser de façon claire l’organisation de l’entreprise et l’interaction entre ses différents métiers. Cette représentation graphique, qui découle de la cartographie des processus du Groupe, fut une étape préalable et essentielle à l’amorçage de la démarche de certification.

Le SMQ de B.R.I. s’illustre donc de la façon suivante :

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Figure 12 : Cartographie des processus de B.R.I. [12]

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Cette cartographie représente donc le fonctionnement de l’entreprise à travers un ensemble de processus, identifiés au nombre de 19, répartis sur 3 catégories de processus :

-          3 Processus de Management qui permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des processus de réalisation et de support. Ils permettent la gestion de l’organisation et l’amélioration de la qualité produit et de la satisfaction du client.

-          9 Processus de Réalisation : qui contribuent directement à la réalisation du produit. Ils regroupent les activités opérationnelles permettant l’obtention du produit fini.

-          7 Processus Support qui contribuent au bon déroulement des processus de réalisation et des processus de management en apportant notamment les ressources nécessaires.

 

c.       Matrices de relations


Chaque processus est rédigé conformément aux exigences de la norme ISO 9001:2008 et du Système Qualité Industriel de la Direction Générale des Opérations.

Les matrices de relations Norme-Processus et SQI-Processus permettent de vérifier la couverture de l’ensemble des exigences de ces 2 référentiels :

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Figure 13 : Matrice ISO 9001 - Processus [13]

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Les caractéristiques des produits mis à dispositions par B.R.I. à ses clients ne sont ni créées ni modifiées, ni adaptées par B.R.I. L’usine adapte uniquement ses process de fabrication et de conditionnement afin que le produit demandé soit conforme aux exigences du client. Ceci exclut donc pour B.R.I. le chapitre 7.3 « Conception et développement » de la norme ISO 9001 : 2008.

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Figure 14 : Matrice SQI-Processus [14]

d.      Architecture documentaire

Le Système de Management de la Qualité de B.R.I. s’appuie sur un système documentaire constitué de plusieurs niveaux schématisé de la manière suivante :

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Figure 15 : La pyramide documentaire de B.R.I. [15]

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PARTIE 3 : Présentation du projet de certification ISO 9001 du site de B.R.I.


                       I.      Clarification et structuration du projet

 

a.      Note de clarification

          ª  Contexte

 Assurer la même qualité mondialement, est une des volontés du groupe L’Oréal.

La dernière certification ISO 9001 du site de B.R.I. remonte à 2008. Lors de son dernier rachat, par le Groupe L’Oréal, la Direction a décidé de suspendre cette certification, compte tenu des nombreux changements qui allaient très prochainement avoir lieu.

Maintenant que la nouvelle organisation et le nouveau fonctionnement de l’usine se sont stabilisés, la Direction a décidé de mettre en œuvre le projet de re-certification du site de B.R.I. selon la norme ISO 9001 version 2008.

          ª  Données d’entrée

 Ø  Norme ISO 9001 version 2008

Ø  Système qualité de la Direction Générale des Opérations de L’Oréal

Ø  Système qualité de B.R.I.

Ø  Cartographie des processus

         ª  Produit du projet

 Ø  Mettre à jour la documentation du Système de Management de la Qualité de B.R.I.

Ø  Communiquer sur le projet de re-certification du site

   ª  Objectifs

 Rédiger une documentation du service Qualité juste nécessaire, efficace et pérenne avant Août 2011.

       ª  Acteurs du projet

Ø  Maître d’ouvrage : Madame Christine NOBECOURT, Responsable des Systèmes de Management QSE

Ø  Maître d’œuvre : Sayonne Hay, stagiaire qualité

Ø  Partenaires : l’ensemble du personnel de B.R.I.

Ø  Organismes de contrôle : la Direction de B.R.I. et l’UTC

   ª  Contraintes

Ø  Exigences de la norme ISO 9001:2008, du système qualité DGO et de la réglementation.

Ø  Faisant face à un récent changement de système d’information, toutes les ressources de B.R.I. ont été mobilisées pour faire face à cette nouvelle organisation, laissant peu de temps et de disponibilité au projet de re-certification.

Ø  Faire adhérer, impliquer le personnel de B.R.I.

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b.      Planification Dynamique Stratégique

La Planification Dynamique Stratégique (PDS) est un outil qualité qui permet de communiquer à l’aide d’une vision claire sur les objectifs à atteindre et sur la stratégie globale à appliquer. C’est un outil adaptable pour mieux agir et tendre vers la performance.

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Figure 16 : Planification Dynamique Stratégique du projet [16]

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c.       Analyse des risques

Voici une schématisation simple des risques potentiels identifiés de ma mission et des solutions alternatives proposées afin d’en garantir sa réussite.

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Figure 17 : Analyse prévisionnelle des risques du projet [17]



d.      Planning

Pour avoir une vision claire de mon projet, un planning détaillé aurait été superflu et inutile. En revanche, compte-tenu de la mission qui m’était confiée, ce planning macro est la représentation idéale pour accompagner la réussite du projet.

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Figure 18 : Macro-Planning du projet [18]



Il est à noter que les actions relatives à la partie « communication » seront réalisées en dehors de la période du stage ST02.

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         II.      Mes missions

 

a.      Structuration

La principale mission qui m’a été confiée à mon arrivée à B.R.I. était de mettre à jour la documentation du SMQ du site, un des facteurs clés de succès d’une certification ISO 9001. L’enjeu était donc de développer une documentation utile, pérenne et efficace, en étant :
-         
adaptée à la culture de l’entreprise
-         
minimaliste, c’est-à-dire concise et adaptée à ceux qui vont l’utiliser
-         
conforme aux exigences de la norme ISO 9001, version 2008

Pour m’aider dans cette tâche, je disposais de trois outils :
-         
la base qualité
-         
Thot
-         
Un fichier de suivi d’avancement

     ª  La Base Qualité : la base documentaire

Une plateforme informatique qui rassemble tous les documents qualité de B.R.I. : procédures, instructions, enregistrements, consignes, formulaires, méthodes, organigrammes, … Essentielle pour réaliser un état des lieux et amorcer le travail relatif à chaque création ou mise à jour de document.

     ª  Thot

C’est le référentiel documentaire de la DGO où se trouvent les différents éléments qui composent sa pyramide documentaire. Réel support documentaire pour aider à la rédaction, c’est le référentiel à appliquer.

ª  Le fichier de suivi d’avancement

Chaque document à mettre à jour s’apparentait à une réelle gestion de « mini-projet » en soi : mobiliser des ressources, respecter des exigences, répondre à un besoin bien spécifique, dans des délais les plus courts possibles. Face à l’abondance de ces « mini-projets », il me fallait donc un outil fonctionnel et efficace pour savoir précisément où j’en étais et la liste de choses qu’il me restait à faire. J’ai ainsi créé un fichier de suivi qui m’a permis de gérer leurs avancements.
Fonctionnel car il a été une réelle interface entre ma tutrice de stage et moi-même :
-         
en lui permettant d’alimenter le fichier de nouveaux documents à mettre à jour
-         
en me permettant de lui communiquer  mes avancées à tout moment
Sa consultation partagée quotidienne a permis une collaboration plus facile et plus fluide.
Efficace car j’ai pu gérer plusieurs « mini-projets » en parallèle sans m’y perdre, mesurer réellement l’ampleur du travail à réaliser et ainsi organiser mon temps afin de ne pas en perdre.

Ces trois outils ont constitué la base de toutes mes créations ou mises à jour de documents qualité.

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b.      Déroulement


Les référentiels appliqués à B.R.I. sont la norme ISO 9001 :2008 et les procédures DGO déclinées de son Manuel Qualité.

                                                                                               i.      Autoévaluation Qualité

Sur demande du Groupe, B.R.I. a réalisé une autoévaluation Qualité de son système basé sur un questionnaire établi par le Groupe. La première étape de la démarche a ainsi été de réaliser un état des lieux. L’autoévaluation du système qualité a permis à l’usine d’évaluer par elle-même l’efficacité de son système de management de la qualité, de mesurer les écarts et de savoir où sont les chantiers importants sur lesquels concentrer ses efforts et prioriser ses actions.
Cette démarche d’autoévaluation s’appuie sur la connaissance qu’a l’usine de ses résultats et de ses propres conditions industrielles de production. Cette connaissance repose sur un questionnement réalisé à l’occasion de cette autoévaluation et sur un bilan des résultats réalisé à partir des outils de management mis en place dans l’usine.

Chaque point de l’autoévaluation a été évalué comme « satisfaisant », « insuffisants » ou « non maîtrisé » selon l’appréciation donnée par l’usine. A chaque appréciation est appliquée respectivement un barème de cotation de 3, 1 ou 0 point.
Les points ont ensuite été comptabilisés afin d’être représentés graphiquement.
Ce graphique sous forme de radar est identique à celui utilisé lors des audits qualité réalisés par la DGO Qualité et permet donc des comparaisons sur des bases identiques lors de ces différentes évaluations.

Les différents axes du radar correspondent à la conformité avec les exigences du SQI auxquelles l'usine est soumise.
-         
L'axe A représente le respect quali-quantitatif des formules et le respect des spécifications des PF.
-         
L'axe B représente la conformité avec les règles de calcul des indicateurs, s’ils sont dans les objectifs, et s’ils sont exploités et animés.
-         
L'axe C représente les concepts d’ordre, rangement et propreté, l’organisation des flux,
l’élimination des déchets ainsi que le port des tenues de travail, des charlottes et la pratique des formations.
-          L'axe D se rapporte aux organigrammes, au respect des responsabilités et des missions définies par les règles Groupe.
-         
L'axe E se concentre sur la maîtrise des emplois entrants, réception, contrôles MP et AC.
-         
L'axe F représente les investissements effectués et les concepts de base de validation, de maintenance, métrologie, sur les utilités, les outils de production et les bâtiments.
-         
L'axe G se concentre sur les documents et vérifie si les enregistrements, les données d'entrée, les gammes de contrôles, les formules etc. sont gérés de manière fiable.
-         
L'axe H couvre la notion de qualité d’expédition des PF en se concentrant sur la conformité des suremballages, leur étiquetage, les palettes et le chargement des véhicules.
-         
Enfin l’axe I porte sur la maîtrise de la sous-traitance.

Les cotations des points permettent d’établir un score final de 0 à 3 pour l’axe considéré. À ces scores est liée une évaluation générale :

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Figure 19 : Evaluation des scores de l'autoévaluation [19]



Une autoévaluation a été réalisée en février 2011 et voici le radar de conformité au SQI correspondant :

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Figure 20 : Radar de l'autoévaluation réalisé en Février 2011 [20]



Cette autoévaluation a révélé beaucoup de points jugés « insuffisants » qui s’expliquent par une organisation et un référentiel alors différents. C’est pourquoi l’usine a connu autant de changements (de système et d’organisation), ceci dans le but de répondre au mieux au référentiel Groupe. Une deuxième autoévaluation a eu lieu 4 mois après dont les résultats seront présentés ci-après.

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                                                                                                     ii.      Mise à jour des documents

La mesure des écarts résultant de cette première autoévaluation et la lumière offerte par les deux référentiels appliqués à l’usine permirent d’établir une liste des procédures à créer ou à mettre à jour.
Outre les 6 procédures obligatoires, d’autres procédures ont été rédigées répondant chacune à des besoins réels et bien définis de l’entreprise.

Pour chaque document, il est donc impératif de rechercher la procédure DGO correspondante sur Thot et la procédure B.R.I. obsolète, si elle existe, dans la Base Qualité. S’ensuit une étape de lecture, de comparaison, de mesure des écarts entre ce qui doit être appliqué et ce qui est réellement appliqué sur le site.

Après ce minutieux travail de déblaiement, l’exercice continue en contactant les différentes personnes responsables de l’application de ces futures procédures. Plusieurs réunions sont alors programmées pour discuter  et aboutir à une proposition pérenne et en conformité avec les référentiels.
Cet exercice s’avéra parfois difficile lorsque l’organisation et le fonctionnement de certains sujets n’était pas encore bien stabilisé, il a fallu alors organiser des groupes de travail pour discuter et faire émerger des consensus entre les différents acteurs concernés.

Puis, une fois validée par ces différents acteurs opérationnels, chaque procédure ou instruction se faisait référencer puis suivait un circuit de signature bien précis : la rédaction – la vérification –  l’approbation pour aboutir à une validation « officielle ».

Une fois signée, l’étape finale était la communication à tout le personnel de B.R.I. via l’envoi d’un courrier électronique par l’animatrice QSE informant de son entrée dans la Base Qualité.

fig_21.JPG

Figure 21 : Logigramme du processus de création/mise à jour de documents [21]

Début 2010, B.R.I. lança le projet ISIS (Integrated Solution for Industrial Systems). Ce projet consista à doter l’usine de deux nouveaux systèmes d’information : SAP (progiciel de gestion intégré) et FlexNet (système d’information pour la Pesée, la Fabrication, le Conditionnement et le Flux).
Pendant le projet ISIS, un certain nombre de personnes a été mobilisé afin de préparer l’arrivée du nouveau système d’information. Ces personnes ont rédigé tout un ensemble de processus visant à formaliser les futures activités de l’usine qui se réaliseraient après l’implantation du système d’information. Ces personnes, provenant de différents services de l’entreprise, ont été réunies en « team » sur le « plateau ISIS ». Avec à sa tête un « team leader », chaque Team avait la charge de rédiger des processus pour des services définis. Ces processus dits ISIS sont divisés en deux catégories : les processus métiers et les processus transverses.

Les processus métiers décrivent les activités d’un métier de l’usine. Ils sont eux-mêmes divisés en 3 groupes :
-         
Team 1 (Pilote et Planification)
-         
Team 2 (Production et Qualité)
-         
Team 3 (Achats, Gestion et Finance)

 Les processus transverses décrivent les interactions qu’il peut y avoir entre plusieurs services afin de réaliser une activité. Ils sont eux-mêmes divisés en 4 groupes :
-         
Team 0 : pour la coordination du Projet
-         
Team 1 : pour réaliser les processus décrivant les interactions entre services Logistique et PCT
-         
Team 2 : pour réaliser les processus décrivant les interactions entre services Flux Sous-traitance, Qualité et les activités relatives aux UP
-         
Team 3 : pour réaliser les processus décrivant les interactions entre services Achats, Comptabilité et Contrôle de Gestion

Pour faire vivre ces processus, nous avons décidé de les intégrer dans nos procédures. Ainsi, en plus des procédures DGO, B.R.I., et celles des autres usines, ces processus-ci ont aussi été une source d’informations utile à la création de documents.
Toutefois, comme ces processus ont été rédigés avant la pratique réelle des nouveaux logiciels, il a fallu les revoir et les mettre à jour afin d’être le plus fidèle possible à la réalité.

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c.       Etat d’avancement

Comme mentionné précédemment, la liste des documents qualité se compose des 6 procédures obligatoires ainsi que de 80 autres procédures/instructions, correspondant chacune à un réel besoin de l’entreprise.

Au bout de 4 mois de stage, j'ai réalisé 86 % de la mise à jour des procédures du Service Qualité et 30 % de la mise à jour des procédures des autres services de l'usine. J'emploierai les 2 mois de stage qu'il me reste à réaliser pour finir d'atteindre mes objectifs.

Pour évaluer la mesure des efforts encore à accomplir pour atteindre les objectifs fixés, nous avons procédé à une deuxième autoévaluation Qualité au début du mois de juin 2011.

Basée sur les mêmes principes que celle effectuée en février, elle s’est révélée beaucoup plus satisfaisante, réalisée dans une usine le projet d’implantation du nouveau système d’information est concrétisé et l’organisation et les flux stabilisés.

Voici le radar de conformité au SQI correspondant à l’autoévaluation de mai 2011 :

fig_22.jpg

Figure 22 : Radar de l'autoévaluation réalisée en Juin 2011 [22]



Nous sommes passés d’un score global de 1,4 à 2,0, ce qui veut dire que nous sommes passés de la zone de risque (zone rouge) à la zone d’alerte (zone orange).
Certains points restés à 1 point seront évalués à 3 points dès que la procédure correspondante sera validée, ce qui laisse présager très prochainement un passage en zone de conformité (zone verte) à la prochaine autoévaluation.

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d.      Communication sur le projet

La première communication officielle sur ce projet de re-certification ISO 9001:2008 a émané du Directeur du site en mars 2011 à travers une lettre aux personnels : l’engagement de la Direction sur la Qualité.

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Figure 23 : L'Engagement de la Direction sur la Qualité [23]


Cette partie « communication » de mon projet se situe hors de la durée de ce stage ST02 de 4 mois mais s’inscrit dans mon projet de fin d’études pour ma formation d’ingénieur que j’achève en parallèle.


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PARTIE 4 : Difficultés rencontrées – Apports et acquis


                I.      Difficultés rencontrées

 Chaque expérience professionnelle apporte son lot de difficultés mais aussi d’enseignements. Au cours de ces 4 mois de stage, j’ai rencontré deux principales difficultés.

             ª  Etre opérationnelle rapidement

Comme explicité plus tôt dans mon rapport, mon arrivée à B.R.I. a coïncidé avec un contexte social et politique relativement particulier. Ce contexte, changement d’organisation et changement de système d’information, m’obligea tout de suite à prendre du recul sur la nouvelle situation de B.R.I. afin d’en comprendre ses nouveaux enjeux.
Plusieurs questions se posèrent alors :
Quelle devait être ma position par rapport à la cohabitation « L’Oréal » versus « Saint Laurent » ? En tant que stagiaire, je savais que je ne devais prendre parti ni pour les uns, ni pour les autres. Toute nouvelle cohabitation amène naturellement un certain temps d’adaptation qui oblige à se remettre en question et à se repositionner par rapport à la nouvelle organisation qui en découle.
Comment formaliser dans des procédures une organisation, des fonctionnements et des activités accomplies dans une structure pas encore totalement stabilisée et dont les acteurs eux-mêmes ne sont pas encore familiers ?
Comment intégrer diligemment toute cette complexité, afin d’être autonome et efficace en peu de temps ?

    ª  Impliquer les différents collaborateurs

L’implantation du nouveau système d’information obligea le site a y dédié tout son personnel, à différentes échelles.
De par ce contexte particulier, mobiliser et impliquer les différents acteurs de la démarche fut, sans surprise, une des difficultés de ma mission. Comment intégrer cette démarche de certification dans leurs champs d’action quand elle n’est pas une priorité pour eux et sans leur accaparer trop de temps ?
Même si ce projet de démarche qualité était généralement bien accueilli, il m’apparaissait toujours nécessaire d’expliquer l’intérêt de ma démarche, le sens de mes actions et surtout la plus value qu’elle leur apportera au quotidien.

Ces difficultés ont été assez rapidement surmontées. Ceci en grande partie due à une équipe qualité toujours disponible à mon égard et à l’écoute de mes questions. De plus, après avoir compris et intégré les enjeux de la mission et les bases du fonctionnement de l’entreprise, il m’est apparu que la réussite du projet résiderait principalement dans le développement de mes capacités d’autonomie, de prise d’initiative et surtout de diplomatie… Une entreprise grande comme B.R.I. emploie inévitablement des personnes de sensibilité et de parcours différents, il était donc essentiel de mettre en œuvre des qualités d’écoute et une faculté d’adaptation spécifique à chaque personne.

 

         II.      Apports & Acquis

 

Ce stage a été l’occasion pour moi de découvrir un des différents aspects de la Qualité : les procédures, les référentiels, l’approche par les processus… En collaboration étroite avec la Responsable des Systèmes de Management QSE, nous avons mis en place un système documentaire Qualité complet et conforme aux exigences des différents référentiels de B.R.I.

Ces mises à jour ont permis de simplifier considérablement le système documentaire existant, répondant donc aussi à une des exigences de l’ISO 9001 :2008 qui est d’être plus pragmatique, moins bureaucratique. Elles sont les fondements sur lesquels la direction de B.R.I. pourra s’appuyer lors de la demande de re-certification.

D’un point de vue technique et pratique, j’ai acquis de solides connaissances et je pourrais maintenant bâtir un système documentaire efficace et pérenne conforme à l’ISO 9001:2008.

D’un point de vue relationnel, ce stage m’a permis de développer des compétences en termes de communication et de savoir-être, essentielles pour embrasser une future carrière d’ingénieur ou de responsable qualité.

En outre, j’ai pu bénéficier d’une relativement grande autonomie durant ce stage me permettant, d’un point de vue professionnel, de gagner en maturité et en confiance.


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CONCLUSION



 « Remonter le système qualité en vue de la certification ISO 9001 :2008 » tel était l’intitulé de ma mission. J’ai, en effet, participé aux prémices du projet de re-certification du site de B.R.I. : ma mission fut une des premières étapes clés nécessaires à la réussite de ce projet.

Cette démarche de certification apporte l’assurance aux clients de L’Oréal que son organisation et ses résultats sont obtenus grâce à la mise en place d’un système de management de la qualité efficace et solide.

Ce stage m’a permis de découvrir un aspect différent de la Qualité… Différent de la théorie que l’on apprend en cours, différent de la vision extérieure que l’on en a. Cette réalité constatée lors de ces 4 mois de stage m’a fait comprendre et réaliser ce qu’était vraiment le management de la qualité.

Le management de la qualité est un milieu fait de relations humaines car ce sont des hommes et des femmes qui travaillent ensemble en appliquant des référentiels communs dans un seul but, celui de garantir à ses clients une qualité irréprochable et une satisfaction accrue des produits qu’ils consomment.

Très satisfaite de ce stage, il complète solidement ma formation d’ingénieur en :
-         
améliorant mes connaissances techniques et pratiques
-         
me confrontant à une activité en adéquation avec mon futur projet professionnel
-         
m’aidant à prendre du recul sur cette formation : une vision concrète et moins scolaire de ce qui pourraient être mes futures responsabilités au sein d’une entreprise
-         
me confortant dans l’intérêt que j’ai pour le management de la qualité

La réunion de ces différents éléments a rendu ce stage passionnant à vivre et certainement bénéfique pour ma carrière à venir.

Enfin, ce stage a été l’occasion pour moi d’asseoir l’idée que j’avais du monde professionnel en général et d’une entreprise de cette envergure en particulier : un milieu passionnant, riche d’enseignements sur les rapports humains mais qui nécessite une grande rigueur et un investissement personnel parfois important.

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BIBLIOGRAPHIE



 ª  Sites internet :

- L’Oréal : www.loreal.fr (consultée le 18/05/2011)

- Intranet L’Oréal DGO : http://thot.loreal.wans

 

  ª  Normes :

 - Norme NF EN ISO 9001 (Novembre 2008) : Systèmes de management de la qualité – Exigences

- Norme NF EN ISO 8402 (1994) : Management de la qualité et assurance de la qualité  – Vocabulaire


      ª  Documents existants :

 - Manuel Qualité du Système Qualité Industriel (SQI) de L’Oréal

- Procédures, instructions du SQI de L’Oréal

- Documents qualité référencés dans la Base Qualité de B.R.I.


ª  Figures :

[1]   
Les usines L'Oréal, une présence mondiale. 7, L'Oréal, document interne au groupe L'Oréal

[2]    Chiffre d’affaires consolidé en 2010 (en millions d’euros). 8, Rapport annuel 2010, L'Oréal, consultable sur : http://www.loreal-finance.com/fr

[3]    Les 5 métiers de L'Oréal 8, L'Oréal, document interne au groupe L'Oréal

[4]    Les Marques de la DPGP
. 9, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[5]    Les Marques de la DPP
. 9, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[6]    Les marques de la Division Cosmétique Active
. 10, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[7]    Les Marques de la DPL
. 10, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[8]    The Body Shop
. 10, http://www.thebodyshop.fr/

[9]    Galderma,
http://www.galderma.fr/. 10

[10]    L'Organigramme de B.R.I.
11, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[11]    Les Marques à B.R.I.
12, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[12]    Cartographie des processus de B.R.I.
17, B.R.I., document interne à la société B.R.I.

[13]    Matrice ISO 9001 - Processus
. 18, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[14]    Matrice SQI-Processus
. 19, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[15]    La pyramide documentaire de B.R.I.
20, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[16]    Planification Dynamique Stratégique du projet
. 23, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[17]    Analyse prévisionnelle des risques du projet
. 24, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[18]    Macro-Planning du projet
. 25, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[19]    Evaluation des scores de l'autoévaluation
. 27, L'Oréal, document interne au groupe L'Oréal

[20]    Radar de l'autoévaluation réalisé en Février 2011
. 27, B.R.I., document interne à la société B.R.I.

[21]    Logigramme du processus de création/mise à jour de documents
. 29, HAY Sayonne, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL : http://www.utc.fr/master-qualite/, puis "Travaux" "Management Qualité", réf n°185

[22]    Radar de l'autoévaluation réalisée en Juin 2011,
B.R.I., document interne à la société B.R.I.

[23]    L'Engagement de la Direction sur la Qualité,
B.R.I., document interne à la société B.R.I.
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ANNEXES



ANNEXE 1 : La Base Qualité

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ANNEXE 2 : THOT PORTAIL L’OREAL

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ANNEXE 3 : Fichier d’avancement

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ANNEXE 4 : Un exemple de procédure

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