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Animation et gestion des certifications d'un système de management Qualité et Sécurité
Antoine ROHAUT
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Animation et gestion des certifications d'un système de management Qualité et Sécurité, Antoine ROHAUT,
Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ), Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011,
URL:
http://www.utc.fr/master-qualite, "Travaux, Qualité-Management", réf n°192
RESUME

Afin de répondre aux attentes des clients d’INEO COM de travailler avec des entreprises dont les compétences en matière de Qualité et de Sécurité soient reconnues, la direction régionale Centre-Est doit d’une part s’assurer du renouvellement de sa certification ISO 9001, et d’autre part lancer un projet de certification Sécurité MASE pour son agence de Lyon.

Ma mission a été d’analyser les systèmes de management en place dans les deux domaines de la Qualité et de la Sécurité notamment par la conduite d’audits internes, de proposer un plan d’actions et de gérer sa mise en place. Les objectifs étaient pour la partie qualité de corriger les écarts détectés et de relancer une présence terrain du service qualité, et pour la partie Sécurité de proposer un nouveau système de management intégré au système Qualité, et d’en rédiger les documents associés.

Mots clés : Certification, ISO 9001 ; MASE ; Audits

ABSTRACT

INEO COM’s clients want to ensure themselves that they work with firms whose ability to manage its own quality and security systems has been proved. That is why INEO COM and particularly its regional direction Middle-East has to be sure that its ISO 9001 certification will be renewed, and that its Lyon agency will get a MASE security certification.

My mission was to analyse both Quality and Security management systems. One way to do that was to make audits, and then suggest an action plan and take responsabilities to achieve the targets which had been set. Those targets were to correct all problems detected, and to be present « on the field ». For the security mission, the target was to put forward a solution for a new security management system that had to fit the MASE refential’s demands.

Key words : Certification, ISO 9001 ; MASE ; Audits


Remerciements

 

Je tiens à remercier l’ensemble des personnes avec qui j’ai pu travailler tout au long de mon stage, et dont les rencontres ont enrichi mon expérience et apporté un regard nouveau sur le rôle du manager qualité.

Je remercie notamment au sein d’INEO Com Centre-Est : Mme Julie Gohon, Responsable Qualité & Sécurité, Mr Eric T., Directeur Régional Centre-Est, ainsi que lles responsables des agences de Lyon, Dijon, St Etienne, Grenoble, Metz, Chalon-sur-Saône et Valence pour leur disponibilité et leur accueil lors de mes différentes visites.

Je remercie aussi au sein de la structure du Master Management de la Qualité Mr Gilbert Farges, coresponsable de formation et tuteur pédagogique de mon projet, ainsi que Mr Jean-Pierre Caliste. Je remercie enfin l’ensemble de l’équipe pédagogique du master management de la qualité.


Introduction

 

Dans le cadre de la formation du master « Management de la Qualité » de l’UTC Compiègne, j’ai réalisé mon stage de fin d’étude chez INEO Com à Lyon du 7 Février au 31 Juillet 2011.

L’objectif du stage de fin d’étude était d’utiliser les enseignements reçus lors de notre formation dans le but de mener à bien la mission confiée en atteignant les objectifs fixés.

Le présent rapport défini tout d’abord le contexte et la mission confiée, décrit la méthodologie appliquée, les actions réalisées, les outils utilisés et enfin les résultats obtenus, pour finalement faire un bilan sur l’expérience acquise et les pistes d’amélioration personnelle à suivre.

Sommaire

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Table des figures

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Glossaire

 

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1. Le contexte

1.1. Présentation du groupe et de l’entreprise

1.1.1. INEO et le groupe GDF Suez

INEO COM est une branche de l’entreprise INEO, qui appartient elle-même au groupe multi-activités GDF-Suez. Ce groupe est fort de 220 000 collaborateurs (données 2010) répartis dans le monde entier, et a produit un chiffre d’affaire d’un montant de 84,5 Milliards d’euros en 2010.

Le groupe GDF-Suez est organisé en 5 branches Energie et 1 branche Environnement, comme détaillé sur la figue ci-dessous.

organigrammeGdfSuez

Figure 1: Organigramme GDF Suez [13]


C’est au sein de la branche Energie Service que se trouve INEO. Cette branche représente 77 000 collaborateurs (données 2009) pour 13,6 Milliards d’euros de chiffres d’affaires en 2009. La figure ci-dessous schématise la position d’INEO au sein de GDF-Suez et de sa branche Energie Service.

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Figure 2: INEO dans le groupe GDF Suez [13]


L’entreprise INEO, « acteur majeur du génie électrique, des systèmes d’information et de communication et des services associés […] offre à ses clients privés et publics des solutions globales depuis la conception, la réalisation, jusqu’à la maintenance ». INEO représente en France 14 500 collaborateurs pour un chiffre d’affaire de plus de 2 Milliards d’euros en 2009.

 

INEO, jeune entreprise ayant fêté ses 10 ans en Mai 2011, est le fruit de rachats successifs d’une multitude d’entreprises de type « régionales ». L’organisation d’une telle entreprise s’est faite par le classement des entreprises achetées par secteur d’activité. Ainsi, 6 branches ont été définies au sein d’INEO :

-          Energie

-          Tertiaire

-          Industrie

-          Défense & Sécurité

-          Télécommunications

-          Transport

1.1.2. INEO COM

C’est au sein de la branche Télécommunications de l’entreprise INEO que se trouve INEO COM. Cette entreprise représente 850 collaborateurs et a produit un chiffre d’affaire de 124 Millions d’euros en 2009.

 

La figure ci-dessous schématise la place d’INEO COM au sein de l’arborescence GDF-Suez et INEO.

 

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Figure 3: INEO Com dans le groupe GDF Suez [13]



1.1.3. Prestations

1.1.3.1. Domaines d’intervention

INEO COM est un intégrateur de solution de communication d’entreprise. Son offre de service est d’étudier, d’intégrer et de gérer et/ou maintenir l’infrastructure de communication dimensionnée aux besoins du client. Les domaines d’intervention peuvent être regroupés en 3 catégories :

-          Télécoms

-          Réseaux

-          Applications

 

1.1.3.2. Pôles d’expertises

Ces 3 domaines d’intervention interviennent, de manière indépendante ou intégrée, sur 6 pôles d’expertises. Ceux-ci sont exposés sur la figure suivante.

 

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Figure 4: Les 6 pôles d'expertise d'INEO Com [13]


1.1.3.3. Offre de service

Sur chacun de ces pôles, INEO COM présente une offre de service globale reprise sur le schéma suivant.

 

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Figure 5: L'offre de service d'INEO Com [13]


Les parties Maintenance et Services managés sont en fort développement, s’appuyant notamment sur un Centre de Relation Client ainsi qu’un extranet client appelé e-Noveo. Cet outil, dont la version INEO Com est actuellement la plus aboutie sur le marché français, est une interface extranet client-entreprise permettant pour le client d’entrer ses demandes d’interventions et de suivre en ligne l’évolution de leurs traitements. Côté entreprise, l’outil permet une gestion automatisée de la déclaration de ces demandes d’intervention directement aux personnes concernées. La liste des personnes concernées par le traitement de la demande d’intervention a été établie lors de l’établissement du contrat de maintenance, en prenant en compte la zone géographique du client, le pôle d’expertise associé ou encore les délais d’intervention négociés.

 

1.1.4. Organisation et implantation

INEO COM est structuré en 5 centres régionaux. Le centre d’Ile-de-France, qui se situe à Clichy, fait office de siège social. Chaque centre gère un certain nombre d’agences réparties dans sa zone géographique.

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Figure 6: Implantation géographique d'INEO Com [13]

 

Il existe au total 24 agences INEO COM, qui apportent à INEO COM une proximité client et une adaptabilité aux spécificités régionales. La taille de ces agences est très variable (de 3 à 50 personnes pour la région Centre-Est).

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1.2. Qualité et Sécurité

1.2.1. Système Qualité

INEO Com a débuté une démarche Qualité en 2007 pour être certifié ISO 9001 à partir de 2008. Le renouvellement de certification prévu pour Juin 2011 est donc le premier renouvellement d’IC.

1.2.2. Politique qualité

La politique Qualité d’IC se décline en quatre axes :

1)      Satisfaction client

L’amélioration de la gestion des projets, de la communication client, de la maîtrise des sous-traitants et le respect des engagements sont les axes fixés par la direction Qualité pour améliorer la satisfaction client.

2)      Rentabilité économique

Cet axe passe par la définition et la revue du positionnement stratégique d’INEO Com, ainsi que par l’utilisation de ses agences régionales, ce qui permet à INEO Com de rester à l’écoute de ses clients et de ses marchés.

De cette manière, l’offre d’INEO Com s’adapte aux attentes et aux évolutions des marchés mais aussi des moyens du groupe.

3)      Sécurité et Prévention

L’engagement sur cet axe est la réduction de nombre d’accident avec arrêt ainsi du nombre de jour d’accident de travail. L’objectif est un taux de fréquence inférieur à 5 et un taux de gravité inférieur à 0,15. L’atteinte de cet objectif passe par  la  formation,  la  sensibilisation, l’application des mesures de prévention.

Le taux de fréquence est calculé par la formule suivante :

TF = (nombre des accidents avec arrêt/heures travaillées) x 1 000 000

La formule de taux de gravité est :

TG = (nombre des journées perdues par incapacité temporaire/heures travaillées) x 1 000

4)      Ressources Humaines

L’adéquation des ressources des activités d’INEO Com s’effectue par la gestion des compétences, la mise en œuvre de plans de formation, la fixation d’objectifs lors des entretiens individuels et la motivation des collaborateurs.

1.2.3. Cartographie des processus

Le SMQ d’IC est défini en 3 macro-processus : processus de Management, Réalisation et Support. Les différents processus et sous-processus du SMQ d’INEO COM ainsi que leurs interactions sont schématisées sur la cartographie suivante, qui figure dans le Manuel Qualité.

cartographie

Figure 7: Cartographie des processus du SMQ [13]

 

 

 

Mon projet a porté sur le processus de réalisation, et essentiellement sur les processus Vente et Affaire/Déploiement. Le processus Service comprend le service client (assistance téléphonique) et la gestion des interventions de techniciens dans le cadre des contrats de maintenance.

Le processus Vente couvre la partie de réponse aux offres et appels d’offre par les commerciaux jusqu’à l’enregistrement de la commande et sa transmission au responsable d’affaire désigné.

Le processus Affaire/Déploiement débute alors, depuis l’ouverture d’un compte pour l’affaire jusqu’à la signature du procès-verbal de réception, la levée des éventuelles réserves et la facturation finale.

1.2.4. Organisation

Le SMQ est piloté par le directeur Qualité dont le poste est au siège de Clichy, et décliné dans les 4 autres pôles régionaux par les responsables Qualité régions, dont ma tutrice fait partie.

Les responsables régionaux gèrent l’animation du service Qualité sur leur zone géographique. Ils reportent au directeur national les indicateurs ainsi que les rapports de revue de direction annuels.

 

Le système Sécurité est organisé différemment. Il est piloté par le directeur santé & sécurité d’INEO, et relayés au sein des différentes entités (dont INEO COM) et sous-entités (dont ICCE) par les chargés de prévention, couramment appelés responsables Sécurité.

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1.3. INEO COM Centre-Est

1.3.1. Chiffres clés

Effectif : 150 collaborateurs

Chiffre d’affaire : 22 millions d’euros en 2010

Structure : 1 direction régionale et 9 agences

1.3.2. Organisation et implantation

ICCE est le pôle régional de la région Centre-Est d’INEO Com. Ce pôle est géré par une Direction Régionale située au siège régional à Lyon. La direction régionale comporte les services administratifs, qualité, marketing, commerciaux, achats et technique. Cette direction gère les 9 agences d’ICCE répartie sur Lyon, Dijon, St-Etienne, Grenoble, Clermont-Ferrand, Valence, Chalon-sur-Saône, Metz et Strasbourg.

Les effectifs de ces agences sont très variables puisqu’ils vont de 3 personnes pour l’agence de Metz à 40 pour celle de Lyon.

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Figure 8: Organigramme d'ICCE [12]

 

1.3.3. Le service Qualité

Le service qualité sur la région Centre-Est est représenté par la responsable Qualité, Mme Julie GOHON, qui est aussi responsable sur Service Clients (assistance téléphonique et gestion des interventions des techniciens dans le cadre des contrats de maintenance).

La responsable Qualité est aussi « chargée de prévention » soit le relai Sécurité du groupe INEO pour l’entité ICCE.

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2. Les missions

2.1. Objets

Dans le cadre de mon stage, deux missions m’ont été confiées. Ces deux mission - l’une concernant le système de management de la Qualité d’ICCE et l’autre le système de management de la Sécurité de l’agence de Lyon - ont eu pour but de satisfaire les exigences client en matière de certification de ces deux systèmes de management.

 

La première mission a été la préparation du SMQ d’ICCE à l’audit de renouvellement de certification ISO 9001. Comme nous l’avons vu précédemment, IC est engagé dans une démarche qualité certifiée ISO 9001 depuis 2006. Cet audit de renouvellement a concerné l’ensemble de l’entreprise INEO COM : il s’est étalé sur 7 journées d’audit concernant le siège social ainsi que chacun des 5 centres régionaux. Le contenu de ma mission a été d’intervenir en support de la responsable QS d’ICCE pour compléter le bilan sur l’état du SMQ à mon arrivée, établir les actions à réaliser par rapport aux écarts détectés, les réaliser et contrôler leur maintien, puis enfin synthétiser l’ensemble des points sensibles relevés pour présenter en Revue de direction une photo réaliste de l’état du SMQ et proposer des pistes d’amélioration.

 

La seconde mission a concerné l’agence de Lyon et m’a été confiée en réponse à des demandes de clients. Certains clients ayant en effet des exigences particulières en matière de sécurité, il avait été notifié à l’agence de Lyon la perte de plusieurs contrats si celle-ci ne s’engageait pas dans une démarche de certification sécurité MASE. Ma mission a donc été de débuter la préparation de l’agence à la certification MASE. De plus, l’absence de certification MASE empêche l’agence de Lyon de répondre à des appels d’offres pour lesquels la certification MASE est une condition sine qua none.

 

En plus de ces missions spécifiques, la participation à l’animation du système Qualité et Sécurité (audits sécurité, participation au CHSCT, intervention aux 1/4h Sécurité, etc…) a fait partie de mes actions quotidiennes.

 

2.2. Enjeux

Pour clarifier les enjeux liés à mes projets, mais aussi de manière générale pour en identifier les points clés, les critères de succès ainsi que les acteurs en jeu et leurs attentes, j’ai utilisé la méthode de planification dynamique stratégique. Cette méthode permet, en se posant une série de questions essentielles par rapport au projet, non seulement de comprendre les enjeux et les facteurs de succès, mais aussi d’obtenir un outil à fort pouvoir de communication.

 

Pour établir cette PDS, j’ai envisagé les deux missions qui composent mon projet de stage en me plaçant du point de vue client. Ainsi, pour les deux missions, dont l’objectif est le renouvellement ou l’obtention d’une certification, le besoin du public concerné que l’entreprise doit satisfaire est de travailler avec des entreprises certifiées. Ce besoin spécifique est l’une des traductions du besoin plus global d’une majorité des clients d’un groupe important comme INEO GDF Suez, qui est de travailler avec une entreprise dont les compétences en matière de Qualité et/ou de Sécurité sont avérées. La certification est l’un des moyens de satisfaire ce besoin puisqu’elle prouve qu’un organisme externe à l’entreprise et de plus agréé, a reconnu les compétences de l’entreprise en matière de Qualité et/ou Sécurité.

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Figure 9: Planification Dynamique Stratégique [12]



Nous pouvons maintenant détailler les enjeux en étudiant chaque mission indépendamment. Ces enjeux peuvent être estimés par l’éventualité d’un échec de leur aboutissement.

 

Ainsi, nous pouvons nous poser la question des conséquences d’une perte de certification ISO 9001 d’ICCE. Premièrement, il est à signaler qu’une perte de certification ISO 9001 de la région Centre-Est entraînerait la perte nationale de certification ISO 9001 pour INEO COM. Cela implique des conséquences en interne si la certification nationale est perdue à cause de CE.

Il faut ensuite bien sûr envisager une dégradation de l’image de l’entreprise. L’impact de cette dégradation est difficile à chiffrer (nombre de clients perdus par exemple). Une enquête auprès des clients d’INEO COM serait appropriée pour estimer ces chiffres, mais cette enquête n’est pas réalisable à mon échelle, c’est pourquoi nous nous bornerons à des conséquences hypothétiques.

Pour avoir une vue synthétique des enjeux du maintien de la certification ISO 9001 d’ICCE, nous pouvons classer ces conséquences sur le tableau suivant.

 

Les enjeux liés à la mission Sécurité qui a concerné l’agence de Lyon sont plus faciles à quantifier. En effet, la certification MASE a été exigée par plusieurs clients pour continuer à travailler sur leurs sites et/ou pour répondre aux appels d’offres qu’ils émettent.

Un échec à la certification MASE pour l’agence de Lyon aurait donc pour conséquences directes :


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3. Qualité : animation du SMQ jusqu’au renouvellement de certification ISO 9001

3.1. Clarification

3.1.1. Livrables attendus

Les livrables attendus pour la mission Qualité ont été définis en plusieurs temps. En effet, l’objectif final du projet est le renouvellement de la certification ISO 9001. Mais comme nous le verrons dans la description du déroulement de la mission, c’est après la première phase identifiée dans le rapport comme phase CAPD, que j’ai pu établir la liste des livrables me permettant d’atteindre l’objectif final du projet.

 

Cette liste de livrables comporte les comptes-rendus de chacun des audits internes réalisés. Ces comptes-rendus utilisent un modèle INEO Com et ont été enregistrés dans les documents Qualité. Ces comptes-rendus d’audits internes Qualité font donc partie des documents auxquels l’auditeur ISO 9001 aura accès pour analyser le SMQ d’ICCE. Comme ils reflètent l’état d’application du SMQ au sein de l’agence auditée et à la date de l’audit, ils pourront aussi servir de support pour les choix d’agences que l’auditeur ISO 9001 visitera.

 

Chaque compte-rendu d’audit est accompagné d’un plan d’action en lien avec les écarts détectés. Ce plan est proposé puis validé par le responsable d’agence qui s’engage à mettre en œuvre les actions pour lesquelles il est responsable. Un fois l’ensemble des actions achevées, ce plan est complété en ajoutant les dates de réalisation des différentes actions.

 

Les autres livrables ont été l’amélioration des résultats des indicateurs de suivi du SMQ à la fin du mois de Mai 2011 par rapport à l’année 2010.

Et enfin la proposition de pistes d’amélioration et la mise à jour du plan d’amélioration. Ces deux derniers livrables sont regroupés dans le compte-rendu de revue de direction.

3.1.2. Données d’entrée

Les données d’entrée sont les documents et les informations sur lesquels je me suis appuyé en début de projet pour faire l’état des lieux du SMQ. Ces documents sont :

-       Le compte-rendu de la revue de direction 2010

-       Les comptes-rendus d’audits internes des années passées

-       Le compte-rendu de l’audit de certification ISO 9001 V2008 d’INEO Com

-       Les comptes-rendus des points qualité abordés en comités de direction (réunion mensuelle)

A cela d’ajoute une donnée d’entrée externe qui est la norme ISO 9001.

 

 3.1.3. Acteurs

Pour définir les principaux acteurs de ce projet ainsi que les liens qui les relient, j’ai utilisé l’outil de gestion de projet Organizational Breakdown Structure.

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Figure 10: OBS de la mission Qualité [12]


3.1.4. Risques et contraintes

J’ai utilisé l’outil de diagramme de décision dans le but d’anticiper les risques.

Cet outil, présenté ci-dessous, m’a permis de définir différentes alternatives possibles à chaque risque identifié, puis de décider sur la solution la plus pertinente.

diagrammededecision

Figure 11: Diagramme de décision [12]


 

3.1.5. Synthèse

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Figure 12: Synthèse de clarification de la mission Qualité [12]

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3.2. Choix de la méthodologie

Comme nous venons de le voir dans la clarification de mon projet Qualité, la première étape de ma mission était de faire un état des lieux du SMQ. Puis de décider sur les actions à réaliser pour réduire les écarts constatés, de planifier ces actions et de les mettre en place. Cette première étape suit donc la démarche Plan Do Check Act, aussi appelée Roue de Deming. Cependant, la roue est ici utilisée à partir de l’étape « Check », soit dans sa forme « CAPD ».

 

 

Dans une vue plus large du projet, nous pouvons incorporer cette première démarche CAPD dans une macro démarche de type PDCA. En effet, le livrable de cette étape CAPD étant la constitution et la validation d’un plan d’action, nous pouvons considérer qu’elle est la sous-étape de la partie PLAN de notre PDCA, comme schématisé sur la figure suivante.

 

pdca

Figure 13: Schéma de la méthodologie PDCA utilisée [12]

 

Les étapes suivantes sont donc : Do, Check et Act.

L’étape DO correspond à la réalisation du plan d’actions établit en phase « CAPD ».

L’étape CHECK correspond à l’étude du résultat des actions réalisées à l’étape précédente.

Enfin, l’étape ACT est le moment où l’on décide de la pertinence des améliorations apportées, et où l’on propose des pistes d’améliorations pour le futur du SMQ.

Nous allons voir dans le chapitre suivant le détail des actions réalisées pour chacune des étapes.

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3.3. Déroulement du projet

3.3.1. PLAN = CAPD

Objectif de l’étape : Etablir un plan d’actions d’amélioration du SMQ validé par la responsable Qualité d’ICCE.

Actions réalisées : Analyse des documents, des enregistrements et des comptes-rendus. Campagne d’audits internes en agences sur les processus Vente et Affaire.

Création d’un planning GANTT. Le planning jalonné est consultable en annexe.

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Figure 14: Description des étapes CAPD [12]


3.3.2. DO

Objectif de l’étape : Appliquer le plan d’actions décidé à l’étape précédente.

Actions réalisées : Suivi des plans d’actions correctives post-audits. Suivi du GANTT général.

Réalisation d’une campagne de formations sur les processus Vente et Affaire. Réalisation d’un support résumant les exigences des processus sous forme de logigramme.

Mise à jour de procédures. Réorganisation de l’architecture informatique des documents qualité de suivi d’affaire suivant une structure type.

Création d’outils informatiques de traitements automatiques des données pour faciliter le calcul et le suivi des indicateurs du SMQ.

3.3.3. CHECK

Objectif de l’étape : Mesurer l’impact des actions mises en place.

Actions réalisées : Suivi de l’évolution des indicateurs.

Suivi des tableaux de bord Vente et Affaire : points réguliers avec les assistantes d’agence sur le respect des enregistrements.

Calcul et envoie des résultats des indicateurs aux agences et de leur situation par rapport à la moyenne régionale.

3.3.4. ACT

Objectif de l’étape : Décider sur le maintien des actions mises en place. Proposer des pistes d’amélioration.

Actions réalisées : Préparation et animation d’une partie de la revue de direction.

Mise à jour du plan d’amélioration.

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3.4. Résultats obtenus

3.4.1. Amélioration des indicateurs d’application du SMQ

L’amélioration des indicateurs ayant été définis pour révéler l’application du SMQ a été le principal objectif de mon projet. En effet et comme nous l’avons vu lors de l’établissement du planning (phase PLAN), nous avons identifiés comme prioritaire le fait d’augmenter fortement les interactions entre le SMQ et les différentes agences de Centre-Est, soit de rapprocher le SMQ du « terrain ».Pour cela et comme nous l’avons vu, de nombreux audits, formations ont été réalisés, dans le but de sensibiliser le personnel et de remettre en place l’application des procédures.

L’efficacité de ces actions se mesure justement par l’évolution des indicateurs que nous avons évoqués, puisqu’ils mesurent à différents moments précis de différents processus, la réalisation d’une exigence du SMQ.

 

Le premier indicateur sur lequel nous allons nous pencher est le taux d’application de la revue d’offre. La revue d’offre est un document qui doit être systématiquement rédigé et enregistré à partir d’un certain critère lors de la phase d’étude des offres et avant envoi du devis au client. Par son contenu et l’obligation de validation qu’il implique, la direction de CE est assurée que l’ensemble des risques liés à l’offre ont bien été identifiés et pris en compte par le commercial responsable de l’offre.

La figure suivante montre l’évolution de cet indicateur entre l’année 2010 et les deux premiers trimestres 2011. La cible de cet indicateur est de 100%.

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Figure 15: Diagramme d’évolution de l’indicateur d’application de la revue d’offre [12]


En 2010, la revue d’offre avait été réalisée et enregistrée pour seulement 63% des offres concernées. Lors des deux premiers trimestres 2011, ce taux d’application est passé de à 90%. Soit une amélioration de +43% de l’indicateur.

L’indicateur suivant suit le nombre de retours transmises par les chargés d’affaires sur les affaires dont le CA est supérieur à 100k€. Ces retours permettent à la direction de suivre l’évolution – sur plusieurs critères (respect des délais, respect du budget, maîtrise des ressources, maîtrise technique, et satisfaction client) – des affaires ayant un impact important sur le CA d’ICCE.

Nous pouvons considérer que le nombre d’affaires >100k€ reste sensiblement le même entre 2010 et 2011.

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Figure 16: Diagramme d’évolution du nombre de retours sur affaires >100k€ [12]


Nous observons que sur l’année 2010, seuls 19 retours ont été enregistrés. Ce chiffre passe à 79 pour les deux premiers trimestres 2011. Soit une amélioration de +316% de l’indicateur.

3.4.2. Remise en place des audits & formations Qualité

Ces données ne correspondent pas à des indicateurs du SMQ d’ICCE, mais la remise en place de ces actions avait été définie comme prioritaire lors de l’étape PLAN. En effet, l’actuelle responsable Qualité étant aussi responsable d’un autre service exigeant sa présence sur le site de Lyon, l’enjeu était de réaliser les actions terrains qui ne pouvaient être effectuées normalement.

 

 

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Figure 17: Diagramme d’évolution du nombre d’audits et formations concernant les processus Vente et Affaire [12]


3.4.3. Conclusion

Les indicateurs qui ont été défini pour suivre l’application du SMQ d’ICCE se sont tous améliorés de façon très nette entre 2010 et le premier semestre 2011. Nous pouvons conclure que les campagnes d’audits et de formations – dont l’objectif était de relancer l’application de la politique qualité sur le terrain et dans les actions quotidiennes par la sensibilisation, le rappel de l’utilité de chaque étape des processus et la reformation aux exigences du SMQ – ont porté leurs fruits. L’évolution positive des indicateurs et données précédemment exposées démontre l’impact du plan d’actions d’amélioration mis en place au cours de mon projet.


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4. Sécurité : préparation de l’agence de Lyon à la certification M.A.S.E.

4.1. Pourquoi une certification MASE ?

4.1.1. Présentation du référentiel commun MASE

4.1.1.1. Historique

Dans les années 1990 en France, l’entreprise ESSO décide de réunir ses sous-traitants dans le but de référencer les bonnes pratiques identifiées en matière de sécurité. L’objectif était de capitaliser ces bonnes pratiques pour pouvoir les échanger au sein du groupe ainsi qu’à l’ensemble des sous-traitants de l’entreprise.

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Figure 18: Historique MASE [2]


Suite à la mise en commun avec d’autres donneurs d’ordres, les bonnes pratiques identifiées ont été réunies dans un référentiel commun appelé Manuel d’Amélioration de la Sécurité de l’Entreprise, soit le référentiel français M.A.S.E.

 

C’est en 2001, suite à l’accident d’AZF que l’Union des Industries Chimiques demande à l’ensemble des donneurs d’ordre des domaines chimiques d’utiliser uniquement des sous-traitants ayant une certification en rapport avec la gestion de la Sécurité.

 

Suite à cette demande, le référentiel MASE est fusionné avec l’UIC DT78 « Habilitation des entreprises extérieures de l’industrie chimique » pour finalement donner le référentiel commun MASE.

4.1.1.2. Chiffres clés

En France, 4200 entreprises sont certifiées MASE. Parmi ces entreprises, 30% ont un effectif de moins de 20 personnes. Cette certification est donc loin d’être réservée aux donneurs d’ordres et aux grands groupes. Au contraire, elle est particulièrement adaptée pour certifier les entreprises extérieures travaillant sur des sites de donneurs d’ordre à fortes exigences sécurité, comme dans l’industrie chimique.

 

L’efficacité de la certification se démontre par le taux de fréquence comparé entre la moyenne nationale et la moyenne des entreprises certifiées MASE. Le taux de fréquence se calcule de la manière suivante : (nombre des accidents avec arrêts / heures travaillées) x 1 000 000.

La moyenne nationale est donnée par le CRAM (Caisse Nationale d’Assurance Maladie) et concerne l’ensemble des secteurs d’activités. Pour 2009, le taux de fréquence moyen est de 23,4 tous secteurs confondus. Pour information, ce taux va de 6,7 dans le secteur des services (banque, assurance…) à 48,1 dans le secteur du BTP.

Par comparaison, le taux de fréquence moyen des entreprises certifiées MASE est de 18,01 (chiffre national communiqué par l’association MASE Rhône-Alpes).

4.1.1.3. Structure du référentiel

Le référentiel est basé sur la démarche PDCA, et structuré en 5 parties :

-       Engagement de la direction de l’entreprise

-       Compétence et qualification professionnelle

-       Préparation et organisation du travail

-       Contrôles

-       Amélioration continue

4.1.2. Choix du MASE

Le référentiel MASE n’est pas l’unique référentiel de management de la sécurité. Il existe en effet des alternatives, qu’un manager QS se doit d’étudier pour choisir le référentiel le plus adapté aux besoins de son entreprise.

 

Cependant, le projet de certification MASE de l’agence de Lyon d’ICCE est venu en réaction à la demande de plusieurs clients d’importance non négligeable. Ces clients ont communiqués à leurs sous-traitants leur volonté de ne travailler qu’avec des sous-traitants certifiés MASE. La demande spécifique de ce référentiel est due aux spécificités de leurs secteurs d’activité ainsi qu’à l’expérience de ces clients vis-à-vis du référentiel MASE.

 

Bien que l’agence de Lyon n’ait donc pas eu le choix du référentiel sécurité dans lequel s’engager, nous allons exposer brièvement les principales différences que l’on peut observer entre le référentiel MASE et les principaux référentiels de sécurité que sont l’OHSAS 18001 et l’ILO-OSH.

4.1.3. Points communs et différences notables avec OHSAS et ILO-OSH

4.1.3.1. Présentation des deux référentiels

L’ILO-OSH est un référentiel rédigé par l’Organisation Internationale du Travail. Il s’intitule « Principes directeurs SST destinés aux institutions nationales compétentes et aux organisations ». Il ne comporte pas d’exigences mais réunit les principes directeurs et les recommandations en matière de SST identifiées par l’OIT. C’est un guide destiné aussi bien aux états qu’à toute « organisation », dont les entreprises.

L’OHSAS 18001 ou « Système de management de la Santé et de la Sécurité au travail » (Occupation Health and Safety Assesment Series) est un référentiel international rédigé par le British Standards Institution en collaboration avec un groupement international d’organismes de certification. Ce référentiel ayant été initialement rédigé dans le but d’être complémentaire aux normes ISO 9001 et 14001 et d’être reconnu par l’ISO (ce qui a été refusé), il repose sur la même structure que l’ISO 14001.

Contrairement aux deux référentiels précédemment cités, le MASE a été spécifiquement rédigé pour les « entreprise extérieures », c’est-à-dire pour les sous-traitants ayant à intervenir sur les sites des « entreprises utilisatrices », c’est-à-dire des donneurs d’ordre.

4.1.3.2. Tableau comparatif

 

MASE

OHSAS 18001

ILO-OSH

Utilisation

Française

Internationale

Internationale

Public principal

Sous-traitants

Tout organisme souhaitant être certifié

Institution nationale ou organisation

Structure

PDCA

PDCA (type ISO 14001)

PDCA

Exigences de résultats

Oui

Oui

Non

Exigences de moyens

Oui

Non

Non

4.1.3.3. Conclusion

Suite à ce rapide comparatif des trois référentiels exposés ci-dessus, nous pouvons conclure que la certification MASE est en effet la plus adaptée à la situation de l’agence de Lyon d’ICCE. Le projet de certification de l’agence provient en effet d’une demande explicite de plusieurs « entreprises utilisatrices ». Leur objectif est de s’assurer de la bonne gestion des aspects SSE de leurs sous-traitants – dans notre cas ICCE représenté par l’agence de Lyon – lors des interventions sur leurs sites. C’est pourquoi le référentiel MASE comporte, en plus des exigences de résultats qui assurent à l’EU un niveau minimal de performances SSE, des exigences de moyens (nommer un responsable suivi du matériel par exemple).

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4.2. Clarification

syntheseclarifsecurite

Figure 19: Synthèse de la clarification de mission Sécurité [12]


4.3. Choix de la méthodologie

La méthodologie que j’ai choisie pour le déroulement de ce projet est aussi le PDCA. Dans cette situation, on m’a demandé de mettre en place les bases d’un système de management de la sécurité, en prenant comme point de départ les pratiques déjà en place dans l’agence en matière de SSE. Nous sommes donc dans le cas d’un PDCA commençant par l’étape « Check », soit un CAPD.

4.4. Déroulement du projet

4.4.1. CHECK

Objectif de l’étape : Analyser les pratiques existantes à l’agence de Lyon en matière de Sécurité.

Analyser les exigences du référentiel MASE.

Actions réalisées : Audits sécurité chantiers.

Autodiagnostic MASE.

4.4.2. ACT

Objectif de l’étape : Décider des pratiques à garder et des améliorations à apporter.

Actions réalisées : Présentation des améliorations à effectuer, proposition et validation avec le responsable d’agence d’un système de gestion de la sécurité compatible.

4.4.3. PLAN

Objectif de l’étape : Etablir un planning des tâches.

Actions réalisées : Réalisation et validation d’un GANTT

4.4.4. DO

Objectif de l’étape : Mettre en place les actions du planning

Actions réalisées : Proposition et validation d’une organisation du futur SMS.

Rédaction du manuel sécurité conforme aux exigences du MASE appelé PASE ( Plan d’Amélioration de la Sécurité en Entreprise). Validation de ce document par l’association MASE Rhône-Alpes.

Rédaction d’une procédure d’analyse de risques chantiers.

Rédaction des fiches de postes avec les nouvelles exigences sécurité définies pour tous les niveaux de hiérarchie.

Réalisation des formations à la nouvelle organisation Sécurité de l’agence.

4.5. Résultats obtenus

Le projet étant encore en cours lors de la rédaction du rapport de stage puisque le GANTT se termine au 31 Juillet 2011, je peux tirer un bilan sur une partie seulement de sa finalisation.

Nous pouvons reprendre la liste des livrables et conclure sur leur réussite ou avancement. Le premier livrable était la définition d’un SMS « léger » et intégré au maximum au SMQ déjà en place. Ce besoin a été satisfait en créant un minimum de documents (une procédure et une fiche d’analyse de risques chantiers) et en intégrant ce document au système documentaire Qualité. Ce SMS a été validé par le responsable de l’agence de Lyon, validant ainsi le premier livrable.

Le second livrable était la rédaction du manuel Sécurité conforme aux exigences du MASE. Ce document dont le sommaire est consultable en annexe, décrit l’ensemble du SMS de l’agence. Le manuel a été présenté à l’association MASE Rhône-Alpes qui l’a validé, nous permettant ainsi de mettre en place le SMS choisi en se basant sur des documents valables. Le second livrable a donc été validé.

Les étapes en cours sont celles relative à la mise en place de ce SMS, ce qui passe notamment par des formations aux nouvelles exigences relatives à chaque poste de l’agence.


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5. Bilan et perspectives professionnelles

Ce stage a été pour moi l’opportunité d’une  part d’utiliser les connaissances acquises lors de ma formation au master Management de la Qualité, mais aussi de découvrir leurs applications sur le terrain. J’ai ainsi compris par exemple la nécessité d’utiliser les outils de clarification dès le début d’une mission, ce qui permet d’aller à la recherche des données nécessaire et de délimiter son propre champ d’action. De cette manière, on peut se lancer dans l’analyse du problème en connaissant l’ensemble des données nécessaire et ses propres possibilités d’actions au sein de l’entreprise. Une fois ces points clarifiés, il est plus facile de travailler en autonomie.

D’autre part, j’ai pu acquérir de l’expérience sur divers domaines, notamment la conduite d’audits et la conduite de formations, qui ne peut être apportée que par la réalisation sur le terrain. J’ai ainsi amélioré mon écoute, mon analyse de problèmes, mais aussi mes capacités à communiquer les objectifs et les exigences.

Enfin, j’ai eu la satisfaction de pouvoir réaliser les livrables fixés en début de projet, et d’apprécier l’impact de mes actions sur l’évolution positives des indicateurs liés aux objectifs de ma mission.


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6. Bibliographie

[1] NF EN ISO 9001 Novembre 2008, Système de Management de la Qualité – Exigences

[2] Référentiel Système Commun Version Janvier 2009 – Manuel d’Amélioration Sécurité des Entreprises

Disponible sur : http://www.mase.com.fr/

[3] Etude comparative des référentiels relatifs au Management de la Santé et de la Sécurité au Travail applicables aux Entreprises Extérieures, Sophie KOWAL, Rapport d’étude n°35129 pour l’INERIS, Juin 2006

[4] Site du British Standards Institution, rédacteur de l’OHSAS 18001 :http://www.bsigroup.ca/fr-ca/audit-et-certification/systemes-de-gestion/normes-et-programmes/ohsas18001/

[5] Principes directeurs concernant les systèmes de gestion de la sécurité et de la santé au travail – ILO-OSH 2001, Bureau international du travail

Disponible sur : http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/---safework/documents/normativeinstrument/wcms_112581.pdf

[6] Site de présentation du certificat VCA : http://www.besacc-vca.be/fr/vca

[7] Optimisation  des audits internes, Nesha ERRACHIDI, Stage professionnel de fin d’étude Master Management de la Qualité,  2008-2009.  Université  de  Technologie  de  Compiègne, 

Disponible sur : http://www.utc.fr/~mastermq/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2008-2009/stages/errachidi/nezha_errachidi.html

[8] Suivi et maintien de la certification OHSAS 18001, Mounia HSSIN, Stage professionnel de fin d’étude Master Management de la Qualité,  2009-2010.  Université  de  Technologie  de  Compiègne

Disponible sur : http://www.utc.fr/~mastermq/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2009-2010/stages/hssina/web/ST02_stageEDF_hssina.html

[9] La dynamique PDCA dans une entreprise, Frédéric Massot, 1999

Disponible sur : http://www.fr-deming.org/afed-F12.pdf

[10] Présentation des systèmes de management de la Sécurité :
http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParReference/Dossier%20Management%20SST/$File/Visu.html

[11] Statistiques nationales des accidents du travail et des maladies professionnelles :
http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParReference/Dossier%20Statistiques%20Nationales%20ATMP/$File/Visu.html

[12] Animation et gestion des certifications d'un système de management Qualité et Sécurité, Antoine ROHAUT, Stage professionnel de fin d'études, MASTER Management de la Qualité (MQ, Université de Technologie de Compiègne, 2010-2011, URL: http://www.utc.fr/mastermq, puis "Travaux" "Management de la Qualité", réf n°192

[13] Documents internes INEO Com


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7. Annexes


Annexe 1 – GANTT projet Qualité [12]

gantt


Annexe 2 – Exemple de plan d’actions correctives post-audits [12]

planactionpostaudit


Annexe 3 – Sommaire du Manuel Sécurité ou PASE [12]

sommairepase



 

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