Avertissement
Si vous arrivez directement sur cette page, sachez que ce travail est un rapport d'étudiants et doit être pris comme tel. Il peut donc comporter des imperfections ou des imprécisions que le lecteur doit admettre et donc supporter. Il a été réalisé pendant la période de formation et constitue avant-tout un travail de compilation bibliographique, d'initiation et d'analyse sur des thématiques associées aux concepts, méthodes, outils et expériences sur les démarches qualité dans les organisations. Nous ne faisons aucun usage commercial et la duplication est libre. Si, malgré nos précautions, vous avez des raisons de contester ce droit d'usage, merci de nous en faire part, nous nous efforcerons d'y apporter une réponse rapide. L'objectif de la présentation sur le Web est de permettre l'accès à l'information et d'augmenter ainsi les échanges professionnels. En cas d'usage du document, n'oubliez pas de le citer comme source bibliographique. Bonne lecture...
Outil d'autodiagnostic pour une "Qualité Rentable" :
Mise en synergie du Lean Management et l'ISO 9001 (FDX50-819)
Gisele ADECHIAN
Gisele ADECHIAN
Leila DROUCHE
Leila DROUCHE
Alfredo CHOLELE
Alfredo CHOLELE
  Andra COMAN
Andra COMAN
Floriane
              SIEMBIDA
Floriane SIEMBIDA
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Outil d'autodiagnostic pour une "Qualité Rentable" : Mise en synergie du Lean Management et l'ISO 9001 (FDX50-819)
ADECHIAN Gisèle, CHOLELE Alfredo, COMAN Andra, DROUCHE Leila, SIEMBIDA Floriane, Projet d'Intégration, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2011-2012,
http://www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualité-Management", réf n°204
RESUME

La mise en synergie du Lean Management et de l’ISO 9001 permet de rendre les processus plus fluides et plus agiles, d’optimiser la performance de toute organisation via des opérations efficaces et efficientes, de se concentrer sur les besoins des clients et d’identifier les activités sans valeur ajoutée. Afin d’accompagner les organisations dans cette démarche l’Agence Française de Normalisation (AFNOR) a publié en 2011, le fascicule FDX 50-819 portant sur la mise en synergie du Lean Management et de l’ISO 9001. Cette mise en synergie permet de tendre vers une ”Qualité Rentable”, c’est à dire de développer la performance opérationnelle tout en préservant la satisfaction des clients. Dans le but d’aider les entreprises à atteindre cet objectif un outil informatique d’autodiagnostic a été créé. Sa plus-value consiste à visualiser en un coup d’œil l’état d’une situation et à aider les décisions sur les priorités d’action pour atteindre la synergie complète.

Mots clés : ISO 9001, Lean management, outil d’autodiagnostic, Qualité Rentable

ABSTRACT

The synergy of Lean Management and ISO 9001 makes processes fluider and easier, optimize  organizations' performance through effective and efficient activities,  focus on customer's needs and identify non value-added activities. In order to help companies achieve this aim, the French Agency for Standardisation (AFNOR) published in 2011, a manual entitled FDX 50-819 related to the synergy of  Lean Management and ISO 9001. This synergy helps companies to move towards a "cost-effective quality", which means developing the operational performance while ensuring customer's satisfaction. In order to help organizations achieve this target, a spread sheet self-assessment tool has been designed. Its advantage is that it allows to visualize, at a glance, the current state of a company's situation and helps to decide the main actions to be taken for a total synergy.

Key words : ISO 9001, Lean management, self-assessment tool,  cost-effective quality

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Remerciements


Nous adressons nos sincères remerciements à Monsieur Gilbert FARGES pour son aide dans la réalisation de notre projet d’intégration de création d’un outil d’autodiagnostic sur le fascicule de documentation FDX 50-819, pour l’ensemble des enseignements qu’il nous a prodigués et pour la confiance qu’il nous a accordée.

Nous faisons également part de notre gratitude à Monsieur Jean-Pierre CALISTE, pour nous avoir soutenu dans l’élaboration de l’outil d'autodiagnostic FDX 50-819.

L’aide et les remarques apportées ont permis à notre équipe de mener à bien le projet et atteindre les objectifs fixés.

Notre équipe remercie l’ensemble de la promotion du  Master Management de la Qualité ainsi que tous ceux qui de près ou de loin nous ont assistés dans la réalisation de ce travail. 


Sommaire


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GLOSSAIRE


AFNOR Agence française de normalisation
AMDEC Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité
CEN
European Committee for Standardization.
Comité Européen de Normalisation
DMAIC
Define Measure Analyse Improve Control
ENST Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications
ISO International Organization for Standardisation.
Organisation Mondiale de la Standardisation
ILF Institut Lean France
PDCA Plan Do Check Act
PIB Produit Intérieur Brut
QQOQCP
Qui fait Quoi ?, Où ? Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi ?
QP01
Unité d'enseignement "Pilotage du progrès et de la performance" du Master 2 Management de la Qualité de l'UTC
QP10
Unité d'enseignement "Projet d'Intégration" du Master 2 Management de la Qualité de l'UTC
5S Seiri : débarrasser,
Seiton (整頓) : ranger,
Seiso (清掃) : nettoyer,
Seiketsu (清潔) : ordonner,
Shitsuke (躾) : être rigoureux
UTC
Université de Technologie de Compiègne
VSM Value Streaming Mapping , Chaine des valeurs




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INTRODUCTION

La compétitivité est un enjeu majeur pour l’économie d’une entreprise afin de garantir sa pérennité. C’est pour cette raison que certaines sociétés s’orientent vers une certification ISO 9001 pour améliorer l’efficacité de l’entreprise et mieux satisfaire le client [1]. La volonté pour les organisations de maitriser leurs activités et de pérenniser les gains nécessite l’intégration des démarches Lean au sein de la structure afin d’améliorer la performance opérationnelle et de rendre les processus plus efficients. Le Lean vise à réduire les gaspillages en se focalisant sur  les activités à valeur ajoutée qui permettent de satisfaire le client. Ce dernier est de plus en plus exigeant, ce qui nécessite une maîtrise des interfaces internes structurées selon l’approche processus de l’ISO 9001. Cependant, les entreprises souhaitent produire des biens et services de qualité en évitant les surcoûts. 

Dans le but de répondre à cette demande, l’Agence Française de Normalisation (AFNOR) publie, en juillet 2011, un fascicule de documentation le FDX 50-819. Ce fascicule porte sur la mise en synergie du Lean Management et de l’ISO 9001 et vise à développer la performance opérationnelle, l’efficience et la qualité perçue.

Or, l’exhaustivité du fascicule peut rendre son application peu aisée en milieu professionnel. Ainsi, le présent projet vise à faciliter la mise en application du fascicule par la création d’un outil d’autodiagnostic.

Afin de mieux cerner la problématique, ce rapport traitera, dans une première partie, du contexte actuel et des enjeux de la mise en synergie du Lean Management et de l’ISO 9001. La seconde partie consistera en la présentation des méthodes de résolution. La planification et la mise en œuvre des actions retenues seront ensuite abordés. Et enfin, la troisième partie présentera les résultats et les perspectives de ce projet.
 

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CHAPITRE 1 : CONTEXTE, ENJEUX ET PROBLEMATIQUE



I. Contexte

  1. La norme ISO 9001


Définitions

Norme : D’après l’AFNOR [2] une norme  est « une donnée de référence résultant d’un choix collectif raisonné en vue de servir de base d’action pour la solution de problèmes répétitifs ».

ISO : L’ISO est l’International Organization for Standardisation autrement dit, l’Organisation Mondiale de la Standardisation. C’est une fédération dont le siège social est basé à Genève en Suisse, et qui regroupe les organismes de normalisation d’une centaine de pays. Le but est d’aboutir à un accord commun entre les différents pays sur le normatif [3]. Il existe aussi des organismes pour l’élaboration des normes en Europe tels que (European Committee for Standardization, CEN) et en France (AFNOR).



La série ISO 9000

La norme ISO 9001 fait partie de la série ISO 9000 qui décrit les principes essentiels des systèmes de management de la qualité et en spécifie la terminologie. Cette série est un ensemble de normes organisationnelles qui concernent les systèmes de Management de la Qualité –Principes essentiels et vocabulaire- [4].

La série est composé de quatre normes [5]:
La mise en place de cette série a commencé par la création du comité technique en 1979, qui a par la suite créé la série ISO 9000 en 1987, dans le but d’harmoniser les relations clients/fournisseurs. Plusieurs versions ont été mises en place jusqu’en 2008 pour avoir la norme ISO 9001:2008 qui est en relation avec les normes ISO 9000 et ISO 9004, auxquelles se greffe l’ISO 19001 « Audit et environnement qualité » [6].

En effet, la norme ISO 9000 vient en renfort pour définir le vocabulaire nécessaire pour l’ISO 9001, ce qui permet d’avoir une certification contrairement aux autres normes [7].


Les exigences de l’ISO 9001 « Management de la Qualité »

La norme ISO 9001 englobe les exigences relatives au système de Management de la Qualité, c’est une norme qui décrit la méthodologie.  [8]:


Positionnement de l’ISO 9001 dans la qualité

La qualité est constituée de quatre grandes entités : le contrôle qualité, la maitrise de la qualité, le management de la qualité et la qualité totale.

Selon l’AFNOR [9], la qualité totale est définit, comme étant une politique qui tend à la mobilisation permanente de tous les membres de l’entreprise pour améliorer :
Dans cet esprit, le management est le moteur de cette politique, son but est : le développement de l’entreprise, la rentabilité, la satisfaction et la fidélisation des clients.
Le positionnement de l’ISO 9001 vis à vis de la qualité et de la satisfaction client peut être schématisé de la façon suivante (figure 1).


Positionnement de l'ISO 9001 dans la qualité

Figure 1 : Positionnement de l'ISO 9001 dans la qualité [10]

Enjeux de la norme ISO 9001

L'ISO 9001:2008 a été mise en place pour permettre aux organisations d’améliorer leur système de management de la qualité, et ce quelque soit le secteur d’activité dans lequel ils se trouvent (privé, public), la taille de l'organisation, et son domaine d’activité [11]. De plus, elle « apporte une réponse aux professionnels, nombreux, qui reprochent aux versions les plus récentes d’ISO 9001 d’avoir délaissé la ‘’qualité produit’’ au profit des aspects managériaux. Le nouveau texte s’efforce en effet de renforcer le lien avec la notion de ‘’conformité produit’’ » [12].

Donc, les enjeux majeurs pour les entreprises c’est de mettre le lien entre la conformité du produit pour montrer au client que sa qualité est pérenne et l’implication de la Direction dans le management des organisations.


Diffusion de la norme ISO 9001

La démarche qualité de l’ISO 9001 est reconnue au niveau international et permet de favoriser les échanges commerciaux entres les différents pays. Ainsi, sa diffusion est corroborée à l’essor de la mondialisation  [13]. Les normes ISO 9000 de système de management de la qualité représentent l’une des pratiques managériales les plus utilisées dans le monde  [14].

Selon les chiffres de l’étude ISO Survey 2010 [15], on peut constater une augmentation de 242% du nombre de certification ISO 9001 dans le monde entre l’année 2000 et l’année 2010.


Nombre de certifications ISO 9001 par année dans le
        monde

Figure 2 : Nombre de certifications ISO 9001 par année dans le monde de 2000 à 2010
(selon les données ISO Survey 2010)
[10]


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Cette norme permet l’optimisation des processus internes de l’entreprise ayant pour conséquence des bénéfices internes et externes. Les différents axes de cette optimisation peuvent êtres regroupés suivant le système de management de la qualité proposé par la norme ISO 9001 (Figure 3).


Modèle d'un système de management de la qualité
        basé sur les processus (Source : NF EN 9001)

Figure 3 : Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus (Source : NF EN 9001)


Bénéfices internes : optimisation des processus


L’optimisation des processus peut s’effectuer au niveau du pilotage, du support et de la réalisation.


Processus de pilotage
L’amélioration du processus de pilotage entraine une meilleure communication interne au sein de l’établissement [16]; ce qui a de nombreuses conséquences comme l’amélioration des relations interpersonnelles entre employés et managers, une réduction des conflits internes, une meilleure compréhension par les employés des standards de fabrication, une meilleure maîtrise des processus par les managers. Cela conduit à un meilleur travail en équipe.
Processus support
Au niveau des ressources humaines, les améliorations ont été identifiées selon plusieurs types [17] : augmentation des connaissances liées aux formations, meilleur environnement de travail, réduction du taux de turn-over, aide à l’intégration des nouveaux employés, et l’augmentation de la culture qualité. L’ensemble de ces éléments entraine une augmentation de la motivation et donc d’implication du salarié.
Processus de réalisation
Cette optimisation se caractérise par l’amélioration de la productivité, la logistique et la livraison entrainant une augmentation de la performance financière de l’entreprise ou rentabilité économique [18]. Il est à noter que les pratiques en matière de qualité augmentent les performances en terme d’innovation  [19].



Bénéfices externes

L’amélioration des processus internes permet l’amélioration des données de sortie qui peuvent être qualitatifs ou quantitatifs. D’un point de vue qualitatif, la norme ISO 9001 permet d’améliorer la qualité du produit, la qualité de la relation client, la satisfaction client, l’image de l’entreprise et la confiance dans le produit  [20]. Concernant les éléments de sorties quantitatifs, peuvent être cités l’augmentation des ventes, les exportations et le nombre de consommateurs.


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L’ISO 9001 n'aborde pas particulièrement  les notions de santé et de sécurité des employés. Pourtant, un processus de formation spécifique aux employés, et des instructions écrites pourraient contribuer à alimenter les questions de santé et de gestion du système de sécurité  [21]. D’autres éléments ne sont pas abordé. Au nombre de ceux ci figurent, l’évaluation de la conformité du processus de surveillance, la préparation et l'intervention d'urgence mais aussi la protection de l'environnement, la performance, la politique et l'énergie durable.

Certains mots de l'ISO 9001 prêtent par moment à confusion tel que le mot «review» qui peut être considéré comme un verbe ou comme un événement. L'utilisation interchangeable des termes tels que «identifier», et «identification» peuvent paraître confus [22].
L’ISO 9001 devrait améliorer la compréhension des textes par les usagers. Certains éléments de la norme sont difficiles à appliquer dans toutes les organisations. Notamment, au sein des organisations de service qui continuent à lutter pour les applications des exigences, entre la réalisation du produit et le contrôle des produits de non-conformité. L’ISO 9001 est une norme générique, ce qui permet son utilisation par différents types d’entreprises. C’est l’un des points forts de cette norme mais aussi son point faible.


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  1. Le LEAN Management


Le « Lean » est un concept de management issu de l’industrie automobile Japonnaise Toyota. A la fin du vingtième siècle, la préoccupation de l’ingénieur à l’origine de ce concept est de garantir une stabilité des méthodes utilisées, des équipes, et de la stratégie de l’entreprise. La mise en application de cette démarche par certaines organisations (General Electrics, Toyota, Motorola, Hewlett Packard etc..) a conduit à de nombreux succès et leur a permis de se distinguer des autres opérateurs concurrents. La clé de réussite de ces structures qui ont adopté le lean management est leur aptitude à s’améliorer sans cesse, à se montrer réactif à tout changement [23]. C’est ainsi que les producteurs américains ont vu leur part de marché accroitre de 0 à 30% en moins de quarante ans [24].

Le Lean management est de plus en plus appréhendé par les entreprises qui visent à réduire leurs coûts de production, et optimiser leur performance tout en se focalisant sur les besoins du client.

Depuis quelques années, l’augmentation du nombre de compétiteurs, la disponibilité de ressources limitées, la prise de conscience du respect de l’environnement et l’émergence de la crise économique ont contraints de nombreuses entreprises à remettre en question leur mode de production opérationnelle.

L’approche Lean repose principalement sur trois axes :


Pour être effectif, le Lean management doit être considéré avant tout comme une philosophie et non une méthode





Objectifs du Lean Management

Les principes du Lean sont utilisés tout au long d’un processus en commençant par la définition du besoin du client jusqu’à l’étape de l’approvisionnement  [25]. Autrement dit, il est nécessaire de définir les besoins du client afin d’atteindre l’efficacité, l’efficience des processus, et pour améliorer la qualité perçue.

Réduire les coûts de revient des produits fabriqués, est l’un des problèmes majeurs qui préoccupe le plus les entreprises aujourd’hui.

Le Lean peut être une solution afin de diminuer les dépenses inutiles avec un focus sur les activités à non-valeur ajoutée et un pilotage par les processus. L’objectif principal de cette approche est de diminuer les gaspillages, étant donné que c’est une partie qui coûte assez cher pour les entreprises. Cela permettra de diminuer les coûts, donc d’augmenter l’efficience des organisations.

Il existe huit types de gaspillages résumés dans le (tableau 1) [26].


  1. La surproduction (Overproduction) (déchets les plus communs en production)
Produire trop et trop tôt 
  1. Le temps d’attente (Wait Time)
Temps où l’opérateur est contraint par le manque de pièces ou une mauvaise synchronisation de fabrication
  1. Les flux du personnel et des produits (Transportation)
Flux inutiles du personnel et des produits
  1. Processus inaproprié (Overprocessing)
Sur qualité par les opérateurs
  1. Inventory
Quantité de produits que la société possède et qu’elle ne peut pas livrer (produits semi-ouvrés, matières premières)
  1. Mouvement (Motion)
Les mouvements inutiles des opérateurs qui n’apportent aucune plus value
  1. Stocks (Stocks)
Eviter les stocks et travailler en flux tendu
  1. Produits défectueux (Defective products or Services)
Définir les produits défectueux et les réparer

Tableau 1 : Les gaspillages à éviter grâce au Lean




Concepts du Lean


Plusieurs concepts sont à mettre au point afin d’atteindre le zéro stock, la qualité totale et l’amélioration continue dans le but de satisfaire le client, tout en gérant les interfaces internes au sein de l’organisation et externes avec le client.



  1. Le juste à temps  « Just In Time »
Concept basé sur la livraison, la fabrication et l’approvisionnement que lorsqu’un besoin émane du client[27].

L’outil de mise en œuvre de ce concept le plus utilisé est le Kanban. C’est une méthode qui permet de diminuer les stocks et les temps d’attente en visant la qualité totale, en déclenchant ce qui est appelé un « flux tendu ». Autrement dit, provoquer la production par la demande du client  [28].

Le Kanban est une façon de faire qui agit sur l’impact visuel, il consiste à poser une étiquette qui renferme toutes les informations d’un objet et son utilisation qui permettent aux opérateurs de savoir ce qu’il faut faire et quand il faut le faire, exemple : un bon de commande  [29]. Donc le Kanban est entre autre un moyen qui permet au client d’émettre sa demande.
  1. Travailler dans des conditions favorables
L’approche est celle des 5S, qui est une philosophie introduite par Toyota afin de garantir un meilleur environnement de travail pour les opérateurs afin de bien avancer, le principe est d’avoir un lieu de travail propre et sécurisé [30].
  1. Arriver à un consensus
C’est ce qu’on appelle dans le langage Toyota le « Genbi Genbutsu ». Ce qui signifie qu’il faut trouver la source des faits et se réunir pour arriver à un consensus commun et atteindre l’objectif voulu ensemble [31].
  1. L’amélioration continue
Afin d’avoir de bons résultats d’amélioration continue il est nécessaire d’impliquer tous les acteurs et d’avoir une vision et des missions communes, pour cela Toyota utilise la philosophie du Kaizen qui signifie « penser sainement » en  respectant les idées de chacun et en impliquant tous les acteurs surtout ceux qui sont opérationnels ; qui sont plus à même de connaitre leur métier. C’est une culture qui aide les managers à mieux avancer. Cette amélioration continue est mise au point avec différents outils dont le PDCA, CAPD…etc [32].



Après avoir vu tous les moyens et procédés mis en œuvre dans le cadre du Lean, il faut une équipe, une méthode de travail et des compétences requises afin de répondre aux trois items de la performance c’est-à-dire : l’efficience, l’efficacité et la qualité perçue.

Pour cela il existe une norme, la NF X 06-091 [33] qui présente les exigences en terme de compétences des chefs de projet dont le rôle est de piloter des projets en animant des ateliers dans le cadre de l’amélioration.

A cet effet, un chef de projet doit maitriser certains outils avant de se lancer dans une démarche Lean, parmi ces outils figure le DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control) qui est la base du Lean. La NF X 06-091 met le point aussi sur « le savoir être » des chefs de projet notamment donner du sens, avoir une même vision, les mêmes objectifs et bien connaitre les enjeux du projet.

La FDX 06-091 énumère les différents niveaux requis pour les outils à utiliser afin de répondre à des questions cruciales dont :


Les enjeux du Lean

Pour atteindre la qualité totale dans un processus orchestré par le Lean, il existe des enjeux majeurs qui peuvent être listés comme suit:

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Le Lean comporte certains avantages du point de vue économique, technologique, stratégique, opérationnel, et documentaire.


Economique
  • Réduire les stocks, les coûts directs et indirects
  • Réduire les gaspillages et les activités de non valeur ajoutées
  • Optimiser l’utilisation des ressources matérielles
Humain
  • Optimiser l’utilisation des ressources humaines
  • Ne pas imposer le concept à tous les membres d’une équipe ou d’une entreprise mais les amener à adhérer à la philosophie du Lean en améliorant le système d’information interne de l’organisation
  • Réduire le déplacement inutile du personnel sur l’espace de travail
  • Développer les compétences clés des employés
  • Donner plus de responsabilité au personnel pour prendre des décisions quand il le faut
  • Instaurer un challenge dans le travail des salariés et viser la perfection à travers le zéro défaut, zéro stock, et plus de variétés de produits [34].
Technologique
  • Optimiser l’utilisation des ressources technologiques pour une meilleure qualité
Stratégique
  • Applicable aux entreprises du secteur privé, de production industrielle, qu’aux autres structures publiques du domaine des services [35]
  • Réduction des délais de réponses
  • Suppressions des activités inutiles
  • Réaffectation du personnel dans les services en besoin
  • Amélioration de la satisfaction de la clientèle
  • Planifier les processus pour anticiper la suppression des gaspillages
  • Planifier la flexibilité du VSM (value streaming mapping) pour s’adapter aux changements et mieux répondre aux attentes du client [36].
Opérationnel
  • Mettre en place des processus simples
  • Se concentrer sur les besoins du client
  • Alléger et rendre flexible les processus
Documentaire
  • Réduire la documentation tout en s’assurant de la traçabilité et de la disponibilité des données




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Le Lean Management est un flux de production intégré dans de petits lots, avec une philosophie de « just in time » pour diminuer les inventaires. Il encourage la prévention de défauts au lieu de la rectification de failles. La production est déclenchée en fonction de la demande. L'organisation est flexible et basée sur des équipes de travail polyvalentes avec une main d'œuvre indirecte réduite. Il existe une insertion active des employés de production dans la résolution des causes des problèmes pour maximiser la valeur ajoutée  [37]. Mais quelques auteurs critiquent directement ce système en soutenant la thèse selon laquelle il n'a pas existé en réalité sauf dans l'imagination des chercheurs de l'étude et  « peu d’entreprises ayant effectivement mis en place le Lean en arrivent aux résultats espérés. La plupart des entreprises font l’hypothèse d’une mauvaise compréhension des pratiques du Lean » [38]. Dans le cadre de cette réflexion, Il y a de nombreux critiques :


Sur le plan opérationnel Dans le cadre de cette réflexion, les nouveaux modes de production inspirés du toyotisme et qui, aujourd’hui, se diffusent au-delà de l’industrie sont souvent mis en cause globalement sans tenir compte de la diversité des formes qu’ils peuvent prendre sur le terrain [39].

Le changement d'un modèle traditionnel à un modèle Lean production peut être différent d'une entreprise à une autre. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire d'évaluer la situation où se trouve l'entreprise avant de s'incorporer à ce modèle.
Sur le plan humain La production juste à temps suppose de fabriquer et de distribuer selon la demande, ce qui implique disposer d'une force de travail disponible et donner du travail aux fournisseurs quand il soit nécessaire, transformer les travailleurs salariés en travailleurs autonomes ou qui assouplissent leur journée en fonction des nécessités de production. Ce type de travail sans sécurité de l'emploi et sans perspective a un résultat antagonique quand s’analyse la nécessité de précision et l’amélioration continue qui est requise au niveau du Lean Management.

L’intensification du travail apparaît comme la traduction la plus évidente des mutations des vingt dernières années serait le moteur de la montée en puissance des phénomènes de stress pathogène et de charge mentale repris parfois sous le terme de risques psychosociaux [40].  Ces risques comme l’absentéisme représentent un coût conséquent pour la société de l’ordre de 3 à 4 points de son PIB [41].
Sur le plan structurel La définition du système Toyota n'inclut pas habituellement une politique de ressources humaines spécifique, et par conséquent, les principales œuvres sur la méthodologie Lean ne définissent pas en détail les pratiques d'organisation qui devront être appliquées [42]. Elles ne trouvent pas de différences entre le Lean et la gestion traditionnelle dans des aspects du travail qui affectent la hiérarchie organisationnelle [43].



Le Lean Management permet de rendre les processus plus compétitifs, fluides et agiles, mais il manque un système de gestion qui permette d’agir sur des processus maitrisés, de pérenniser les gains et les bonnes pratiques.


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Dans le but de pouvoir mieux assister les entreprises françaises dans leur démarche de mise en pratique du Lean, certaines associations telles que l’Institut du Lean en France et institutions telles que l’Ecole Nationale Supérieure de Technologie s’investissent dans la diffusion de la pensée Lean en France.



L’Institut du Lean en France


L’Institut Lean France (ILF) a vu le jour en France en 2007. Il s’agit d’une association à but non lucratif dont la mission est de promouvoir et de diffuser la Pensée Lean dans toutes les entreprises françaises, quelques soient leurs tailles, types d’entreprises, ou secteurs d’activités. Elle fait partie du Lean Global Network qui regroupe les instituts nationaux qui partagent la vision de répandre les pratiques du Lean à l’échelle internationale.
L’Institut Lean France réalise des publications sur les pratiques du Lean en France et entreprend de nombreux séminaires sur ce sujet. Elle comprend un certain nombre d’experts  qui  forment et assistent les entreprises dans la concrétisation de leurs démarches Lean. 
En effet, au vu du nombre d’emplois que le secteur industriel français a perdu en moins de trois décennies  (1,8 millions d’emplois entre 1978 et 2003), la redynamisation des entreprises nationales de tous les secteurs en général et du secteur industriel en particulier s’avère nécessaire.


L’Ecole Nationale Supérieure de Technologie L’école nationale Supérieure de Technologie (ENST) a été créée en 2003 par Telecom ParisTech en collaboration avec de nombreux instituts dont l’Institut Lean France.  L’ENST a mis en place le Projet Lean entreprise dont le but est de mener des investigations dans le domaine du Lean en France. Cette école soutient la thèse selon laquelle le Lean management repose sur deux piliers que sont : l’amélioration continue et le respect des personnes.


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II. Enjeux


  1. Enjeu de la synergie Lean et ISO 9001
En 2010, plus d’1 millions d’entreprises dans le monde sont certifiées ISO 9001 [44]. Le rapport McKinsey (2006) [45] ainsi que le Plan Qualité Performance 2010 [46]  du gouvernement français confirment l’utilisation du Lean comme levier majeur de l’amélioration de la compétitivité des entreprises en France. Le Lean permet de réduire les stocks au sein d’une entreprise et aussi, de minimiser les gaspillages de ressources. Afin d’être plus efficients et en même temps de mieux satisfaire les attentes des clients, de nombreuses organisations souhaitent exploiter à la fois l’ISO 9001 et le Lean Management [47].  Selon l’AFNOR, « mettre en synergie Lean et ISO 9001 a donc pour ambition de faire plus de « Qualité Rentable » en développant la performance opérationnelle tout en préservant la satisfaction des clients, les relations avec les fournisseurs et les facteurs humains dans l'entreprise » [48]. Ce concept de « Qualité Rentable » pourrait être schématisé selon la figure 4.





Figure 4 : Concept de la « Qualité Rentable »
[10]



En réponse à cette demande, l’AFNOR a publié, en juillet 2011, le fascicule de documentation FDX 50-819 [49] permettant d’effectuer la synergie entre ces deux approches. Ce document constitue une grille de lecture sous la forme de tableaux présentant les apports mutuels de la norme ISO 9001 et du Lean Management et les recommandations pour mettre en synergie ces deux démarches. A l’échelle Européenne et internationale, l’AFNOR est la première organisation de normalisation ayant publié sur la mise en synergie du Lean et de l’ISO 9001.

L’ISO 9001 se base sur l’approche processus et apporte de ce fait une vision globale sur le pilotage de l’ensemble des processus et sur leur amélioration par la prise en compte des attentes évolutives des clients, les exigences du marché, mais aussi les valeurs de l’entreprise. Spécifiquement, la démarche qualité dans son ensemble qui permet de pérenniser les gains et les bonnes pratiques et de répandre une culture Lean dans la démarche d’amélioration continue de l’entreprise.

Le Lean Management permet de rendre  les processus plus compétitifs, fluides et agiles, au moyen de nouveaux éléments qui améliorent leur performance opérationnelle sur la création de la valeur ajoutée pour le client et sur la réduction des gaspillages et des cycles de réalisation et donne du sens aux démarches qualité.

L’association du Lean Management et de l’ISO 9001 permet d’avoir une plus grande efficacité à travers les spécifications et permet également d’augmenter l’efficience grâce à l’élimination des gaspillages.


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  1. Enjeux du projet
Le fascicule FDX 50-819 comprend 43 pages et environ 200 exigences, il est sous format papier et ne possède pas de grille d’évaluation. Ainsi, il peut exister une difficulté pour les entreprises à mettre en application l’ensemble du fascicule. Dans l’optique d’aider les entreprises à mettre en pratique le fascicule FDX 50-819, le projet actuel consiste à réaliser un outil d’autodiagnostic ergonomique et simple à utiliser. Cet outil stratégique permettra à toute entreprise de se positionner par rapport à l’état d’avancement de ses objectifs et de mesurer les écarts afin de mettre rapidement en place des mesures correctives.

Les objectifs de l’outil sont de simplifier la mise en œuvre du fascicule FDX 50-819, d’obtenir des résultats rapides, en un seul coup d’œil et d’analyser la situation actuelle de l’entreprise.

 
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III. Problématique du projet



  1. QQOQCP
Afin de clarifier le problématique du sujet, un QQOQCP a été effectué  (Figure 5).



 Figure 5 : QQOQCP [10]


  1. Stratégie
Les objectifs sont :
  • Fournir les livrables dans les délais prévus dans le retro-planning (Annexe 1)
  • Identifier des critères nécessaires pour la mise en place de la synergie Lean/ISO.
  • Réaliser une publication du projet.

Afin de donner du sens et accéder à une vision claire sur la stratégie globale au projet, une Planification Dynamique Stratégique a été effectuée (Figure 6).





Figure 6: Planification Dynamique Stratégique
[10]



  1. Analyse des risques projet
L’objectif du projet est de réaliser un outil d’autodiagnostic adapté. Afin d’identifier les risques projet un brainstorming a été effectué. Ce qui a permis d’identifier les différentes contraintes, les risques, ainsi que leurs alternatives.

La synthèse du brainstorming est résumée dans le tableau ci-après (Figure 7).


Analyse des risques projets

Figure 7 : Analyse des risques projets
[10]

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  1. Note de Clarification

Dans le but d’obtenir un document « auto-porteur de sens » qui permet de synthétiser le contexte, la problématique les enjeux et les objectifs du projet une note de clarification a été rédigée (Annexe 2).

 

CHAPITRE 2 : METHODE DE RESOLUTION   



I. Planification des actions retenues


Dans le cadre de la mise en place du projet, plusieurs actions ont été retenues afin de mener à terme le cahier des charges.


  1. Justification
Le but est de créer un outil d’autodiagnostic adapté pour permettre aux entreprises de s’auto-évaluer sur la synergie du Lean et de l’ISO 9001. Pour cela quatre grandes étapes ont été effectuées  :
  1. Regrouper les exigences du FDX50-819 par processus
  2. Créer un outil autodiagnostic informatique
  3. Créer un questionnaire
  4. Diffuser l’outil d’auto-évaluation

Etapes
Comment ?
Pourquoi ?
  1. Regrouper les critères du FDX50-819 par processus
  • Faire un diagramme d’affinité
  • Alléger la compréhension du fascicule, Faire ressortir les principaux sous items
  • Reprendre les chapitres ISO 9001
  • Structure connue des entreprises
  1. Créer un outil d’autodiagnostic informatique
  • Utiliser le format Excel®
  • Format répandue et facile à utiliser
  • Créer une page accueil
  • Présenter l’outil
  • Construire une grille d’autodiagnostic
  • Evaluer l’état d’avancement des entreprises dans la synergie
  • Utiliser une échelle de véracité à 4 niveaux
  • Eviter une réponse médiane
  • Avoir des résultats distincts pour chaque processus
  • Avoir plus de précision sur les points  les plus critiques
  • Avoir des résultats pour l’ensemble des processus
  • Avoir une visibilité totale
  1. Créer  un questionnaire en ligne
  • Utiliser Google Doc®
  • Manque de temps pour créer un outil Full-Web, interface agréable et résultats rapidement exploitables
  • Avoir des questions ouvertes et fermées
  • Permettre aux entreprises de s’exprimer plus librement
  • Echelle à quatre niveaux pour les questions fermées
  • Eviter une réponse médiane
  1. Diffuser l’outil d’autodiagnostic
  • Faire un mail de présentation type
  • Présenter au mieux la démarche, le projet, et l’outil
  • Contacter l’AFNOR (M.NISSAN) pour être mis en relation avec les entreprises ayant participées à l’élaboration du FDX50-819
  • Secrétaire général lors de l’élaboration du fascicule
  • Rentrer en contact avec les entreprises qui ont participés à l’élaboration du FDX 50-819
  • Avoir un regard extérieur
  • Organisme participant à la diffusion de la pensée Lean en France (projet Lean Entreprises)
  • Avoir un regard extérieur
  • Elargir le champ de diffusion



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  1. Quantification
Ayant identifié les quatre actions retenues afin de mener à bien le projet, il a été nécessaire de quantifier en termes de temps, moyens et compétences chaque action. L’ensemble de ces éléments est indiqué dans le tableau ci-après.

Actions
Temps
Moyens
Compétences
  1. Regrouper les critères du FDX50-819 par processus
1 semaine
Matériels : Fascicule FDX50-819, ordinateur, connexion à internet, connexion à SagaWeb, Microsoft Word®

Humains : Equipe 3
  • Pré-requis = cours de QP01
  • Appréhender l’échelle d’abstraction

  1. Créer un outil d’autodiagnostic informatique
1 semaine
Matériels : Ordinateur, Microsoft Excel®

Humains : Equipe 3
  • Pré-requis = cours de QP01
  • Utilisation de Microsoft Excel®, bonne expression écrite pour la page d’accueil
  1. Créer  un questionnaire en ligne
1H
Matériels : Ordinateur, connexion à internet

Humains :
Equipe 3
  • Bonne expression écrite
  • Utilisation des formulaires Google Doc®, bonne expression écrite

  1. Diffuser l’outil d’autodiagnostic
2 jours
Matériels : Ordinateur, connexion à internet

Humains : Equipe 3
  • Bonne expression écrite et orale



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  1. Anticipation
Dans l’optique de mener à bien le projet, certains risques ont pu être anticipés ainsi que les solutions de recours à la gestion effective de ces risques (alternatives).  Le tableau ci-dessous est un récapitulatif de la démarche préventive (Figure 8)


Analyse des risques actions

Figure 8 : Analyse des risques actions
[10]


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II. Mise en œuvre des actions retenues



  1. Difficultés
L’analyse des risques effectuée à priori grâce à l’élaboration d’un diagramme des risques a permis d’éliminer les difficultés majeures du projet. Néanmoins, cette analyse n’ayant pu être exhaustive, des difficultés ont tout de même été rencontrées. Dans une démarche d’amélioration continue, ces difficultés ainsi que leurs résolutions ont été capitalisés dans le tableau ci-dessous.


ACTIONS
DIFFICULTES RENCONTREES
RESOLUTIONS
  1. Regrouper les critères du FDX50-819 par processus
  • Choisir les critères à regrouper
  • Travail en équipe, brainstorming, vote, comparaison avec les autres groupes
  1. Créer un outil d’autodiagnostic informatique
  • Choisir l’outil adéquat
  • Tests de plusieurs outils.
  • Ne pas se tromper sur le choix des formules Excel®.        
  • Tests de formules Excel®.
  • Juger de la pertinence du diagramme « Moyenne/Ecart type » dans l’outil.
  • Vote par email.
  • Problème technique avec l’outil autodiagnostic
  • Solliciter un membre d’une autre équipe QP10 ayant déjà été confronté au même problème.
  1. Créer  un questionnaire en ligne
  • Choisir l’échelle de notation
  • S’inspirer des projets de l’an dernier
  • Faire des questions autoporteuses de sens.
  • Discuter entre membres du groupe.
  1. Diffuser l’outil d’autodiagnostic
  • Pas de réponse des contacts
  • Relance par téléphone et mail
  • Outil autodiagnostic « lourd » (20Mo)
  • Utilisation du logiciel Filex®



Outre les difficultés relatives aux différentes actions effectuées dans le cadre du projet, des difficultés dites « transversales » ont été rencontrées.


DIFFICULTES TRANSVERSALES
RESOLUTIONS
Manque d’une vue globale des tâches à effectuer dans le cadre du projet. 
Création d’un Google Calendar®  pour le projet
Manque d’accès à internet pour certains membres du groupe
Travail réalisé à domicile, puis envoi par email grâce au réseau internet de l’UTC
Absence d’un membre du groupe à une réunion planifiée à l’UTC
Réunion effectuée sur Elluminate®.
Problème de communication écrite et orale en français d’un membre du groupe
Susciter  les membres de l’équipe qui sont bilingues.


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  1. Enseignements tirés
Le cahier des charges du projet porte sur la création d’un outil d’autodiagnostic l’objectif a été atteint, avec succès les actions retenues ont été faites tout en respectant le retro-planning mis en place dès le début du projet, avec une répartition des tâches entre les membres de l'équipe. La gestion de projet implique aussi une gestion des risques, c’est pour cela qu'un diagramme des risques pour anticiper les difficultés rencontrées et les alternatives associées ont été mis en place. Cependant, des difficultés transversales imprévues ont été rencontrées auxquelles des solutions ont pu être trouvées.

Une fois l’outil d’autodiagnostic diffusé sur internet, la mesure du succès du projet peut être identifiée, via le nombre de téléchargements et de consultations de l’outil.

Dans le cadre de la gestion de projet, les différents enseignements peuvent être intégrés dans un PDCA (Figure 9).



PDCA de la gestion de projet

Figure 09 : PDCA de la gestion de projet [10]


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CHAPITRE 3 : RESULTATS


I. Présentation et utilisation de l’outil : Grille_autodiagnostic_Lean_ISO_9001.xls

  1. Contexte 

Il s’agit de la première feuille de l’outil ou « page d’accueil » (Figure 10). Elle consiste à expliquer en quoi consiste l’outil, à qui il est destiné et le mode d’utilisation.



Contexte » de l’outil
                d’autodiagnostic de mise en synergie Lean et ISO 9001

Figure 10 : « Contexte » de l’outil d’autodiagnostic de mise en synergie Lean et ISO 9001
[10]





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  1. Grilles d’auto-évaluation

L’autoévaluation peut être réalisée par quatre évaluateurs différents, permettant de réduire les risques d’évaluation "évaluateur-dépendant" [50] et ainsi d’augmenter la crédibilité des résultats et par conséquent, des actions d’amélioration décidées. L’outil comporte alors quatre grilles d’auto-évaluation différentes : une feuille par évaluateur, avec un code couleur attribué à chaque évaluateur (Figure 11).


Grille d’évaluation de l'outil
                d'autodiagnostic

Figure 11 : Grille d’évaluation de l'
outil d’autodiagnostic [10]


Chaque grille d’auto-évaluation contient  33 critères regroupés dans 4 chapitres principaux :
  • Système de Management de la Qualité (chapitre 4 du FDX50-819 et ISO 9001)
  • Responsabilité de la Direction (Chapitre 5 FDX50-819)
  • Management des ressources (Chapitre 6 FDX50-819)
  • Réalisation du produit (Chapitre 7 FDX50-819)
  • Mesure, analyse et amélioration (Chapitre 8 FDX50-819)

L’auto-évaluation se fait par simple clic sur des boutons radios, en se basant sur une échelle de cotation paire (Faux=30%, Plutôt Faux=30%, Plutôt vrai, Vrai=70%), pour éviter les réponses médianes (Figure 10).

Une fois l’auto-évaluation effectuée, les résultats s’affichent automatiquement sous forme de graphiques,  en cartographie globale et pour chacun des chapitres


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  1. Feuilles de résultats

L’outil comporte quatre feuilles résultats comprennent les résultats de l’évaluation de chaque évaluateur (avec le même code couleur que la feuille grille d’auto-évaluation. Le fait d’avoir quatre feuilles différentes permet de pouvoir comparer les résultats individuels et collectifs. Les résultats sont présentés par chapitre du FDX 50-819 mais aussi par processus. Les résultats sont sous forme de graphiques de type « radar ».


  1. Cartographie globale
La cartographie globale est l’ensemble des résultats des différentes évaluations effectuées. Elle est présentée sous forme de cartographie selon les chapitres du FDX 50-819 (Figure 12) mais aussi selon les processus de chaque chapitre.


Cartographie globale

Figure 12 : Cartographie globale de l’ensemble des chapitres du FDX 50-819 de la mise en synergie Lean/ISO 9001
(moyenne en trait fort, dispersion en grisé)
[10] outil d’autodiagnostic



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  1. Une fiche d’amélioration

Cette fiche permet aux entreprises de capitaliser les axes d’améliorations identifiés lors de l’utilisation de l’outil. 






II. Plus value


  1. Immédiate


    • 1.1 Visualisation globale et rapide des résultats

L’outil ayant été effectué sous format Excel®, cela permet d’avoir le résultat de l’ensemble des évaluations de manière « instantanée ». De plus, ces résultats étant présentés sous forme de graphique de type « radar » cela permet une visualisation globale de l’ensemble des résultats et peuvent être utilisés dans le cadre du « management visuel ».


    • 1.2 Diagnostic des axes d’amélioration

Grâce à la visualisation globale, il est possible d’identifier rapidement les axes d’améliorations. Dans le cas de cette évaluation (Figure 13), l’axe 3 est à 38%, le fait qu’il soit inférieure à 50% indique qu’il s’agit d’un point critique à surveiller. Un plan de surveillance ou des actions d’amélitoration devront être mis en place concernant le chapitre 3 « Management des ressources ».


Cartographie globale
                      par chapitre, axe 3 à améliorer

Figure 13 : Cartographie globale par chapitre, axe 3 à améliorer
[10] outil d’autodiagnostic


    • 1.3 Amélioration de la communication interne

L’outil permettant d’effectuer une évaluation avec plusieurs évaluateurs, cela permet de mesurer la dispersion des résultats des évaluations. Ainsi, dans le cas de la Figure 14, l’axe 1 comporte une forte dispersion des résultats, une moyenne comprise entre 20% et 75%. La mise en exergue d’une forte dispersion permet d’identifier les axes où les évaluateurs ont des points de vue différents. Cette identification peut mettre en avant la nécessité de mettre en place des plans de communication sur les sujets identifiés et ainsi améliorer la communication interne au sein de l’entreprise.


Cartographie globale par
                    chapitre, grande dispersion au niveau de l’axe 1

Figure 14 : Cartographie globale par chapitre, grande dispersion au niveau de l’axe 1
[10] outil d’autodiagnostic


    • 1.4 Autodéclaration de conformité  fournisseur

Grâce au format ISO 17050, l’outil permet d’autodéclarer sa conformité fournisseur, c’est ce qu’on appelle la certification première partie. La certification seconde partie quant à elle, traite de la documentation d’appui qui doit étayer la déclaration de la certification précédente. La certification tierce partie est une évaluation effectuée par un organisme indépendant et accrédité.


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  1. A long terme

Grâce à la mise en synergie du Lean et de l’ISO 9001, l’outil pourrait permettre à long terme de :

  • Identifier les activités sans valeur ajoutée
  • Se concentrer sur les besoins des clients
  • Rendre les processus plus fluides et plus agiles, identifiables grâce à une échelle de mesure de l’organisation [51]
  • Optimiser la performance de l’entreprise via des processus performants (efficaces, efficients et de bonne qualité perçue)


  1. Perspectives
L’intégration du Lean et de l’ISO 9001 dans un système management de la qualité pourrait être perçue comme la première étape permettant de tendre vers une performance plus complète. En effet, en intégrant la norme ISO 26000 relative à la responsabilité sociétale [52], cela permettrait de prendre en compte les besoins sociétaux et donc d’augmenter la qualité perçue (au sens sociétal, donc de toutes les parties prenantes). Ainsi la synergie des approches Lean (performance opérationnelle), ISO 9001 (satisfaction client) et ISO 26000 (responsabilité sociétale) pourrait être appréhendé comme un concept plus large de « Qualité Responsable » (Figure 15).





Figure 15 : Concept de la « Qualité Responsable » [10]








CONCLUSION


Dans un contexte global et compétitif du marché, la satisfaction des besoins des clients est un facteur nécessaire pour assurer la pérennité de l’entreprise. Cependant, l’enjeu est de répondre aux exigences des clients sans générer des coûts supplémentaires à l’entreprise. Cette dernière devrait pouvoir réduire les gaspillages, les cycles de production et améliorer les flux en interne, de manière à effectuer une qualité rentable. Tout ceci devrait se concrétiser dans un système global de management de la qualité structuré suivant l’approche processus de l’ISO 9001. Pour faire face  à cette demande émanant des entreprises, l’AFNOR a mis en place un fascicule de documentation FDX 50-819 portant sur la synergie du Lean management et de l’SO 9001. Cependant, au vu du nombre important de critères que comporte ce document, sa mise en application peut être difficile. Par conséquent, un outil d’autodiagnostic a été élaboré afin d’aider les entreprises à identifier les principaux leviers d’améliorations, les processus plus fluides et agiles en éliminant des gaspillages, pour pérenniser les gains et les bonnes pratiques. Cet outil explicite par des graphiques, les résultats de l’entreprise de manière globale et par processus. La performance de l’organisation et la qualité rentable sont aux bénéfices de la compétitivité et des clients finaux. 

Les perspectives de ce projet sont doubles. D’une part, diffuser l’outil d’autodiagnostic auprès d’entreprises s’intéressant à la mise œuvre simultanée des démarches Lean Management et ISO 9001. Cette diffusion pourra être favorisée par une communication professionnelle sous forme de poster (Annexe 3) lors de la Fête de la Qualité le 27 janvier 2012. D’autre part, améliorer l’outil d’autodiagnostic grâce aux retours d’expérience des entreprises.
 



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