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Retours d'expérience en Management de la Qualité

CHOLELE Alfredo
Guillaume DABARD

Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Retours d'expérience en Management de la Qualité, DABARD Guillaume,
VAE, MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2011-2012
http://www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux" "Qualité-Management", réf n°244

SOMMAIRE

INTRODUCTION

1- Observer, diagnostiquer une organisation
1.1- Réaliser un état des lieux
1.2- Effectuer une veille réglementaire et normative
1.3- Identifier les enjeux stratégiques

2- Piloter un processus, un projet
2.1- Piloter un processus
2.2- Piloter un projet

3- Mettre en œuvre un projet, une formation
3.1- Concevoir une prestation de service
3.2- Mettre en place un système de management
3.3- Concevoir et animer une formation

4- Surveiller le système de management
4.1- Mettre en œuvre les méthodes d'autoévaluation
4.2- Effectuer des audits systèmes et processus

5- Contrôler le produit
5.1- Mettre en œuvre les outils d´analyse et de maîtrise
5.2- Appréhender les moyens de mesure et de contrôle
5.3- Effectuer les audits produits / process

6- Déployer une démarche d´amélioration
6.1- Déployer la démarche de résolution de problème
6.2- Communiquer et gérer le changement

CONCLUSION

GLOSSAIRE


INTRODUCTION

La plupart de mes compétences acquises proviennent principalement de mes activités en lien direct avec le titre visé par cette VAE. J´ai occupé des responsabilités dans des organisations de petites et grandes tailles et dans des secteurs différents.
J´ai choisi d´articuler ma démonstration autour de cinq parties en commençant par les aspects normatifs qui sont les déclencheurs d´une démarche qualité puis d´insister sur l´importance de connaitre les enjeux des entreprises en terme de management avant de présenter les facteurs clés de succès d´une démarche qualité.
J´exposerai mon niveau de maîtrise pour la mise sous surveillance d´un système de management et la mise sous contrôle de la conformité du produit.
Ensuite, j´expliquerai l´importance de la mise en place d´un référentiel de gestion de risques avant de m´attaquer à la démarche d´amélioration continue.
Pour finir, je décrirai la démarche adoptée pour mettre en place un projet d´intégration transversal qui impacte l´ensemble des processus de l´entreprise.

La complémentarité des compétences acquises dans mes différentes activités doivent me permettre de mettre en évidence mes savoir-faire suivants :



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1- Observer, diagnostiquer une organisation

1.1- Réaliser un état des lieux

Dans toutes les entreprises où j´ai exercé, j´ai toujours pris le temps nécessaire pour comprendre l´organisation et ses modes de fonctionnement. Pour cela, je dispose depuis mes études d´une boîte à outils que j´alimente dès que l´occasion se présente. Pour la phase d´ état des lieux d´une entreprise, je procède toujours de la même manière, j´organise mes recherches en 5 catégories selon l´outil 5M ´ Méthode, Moyens, Main d´úuvre, Matière, Milieu ª. Comme le montre le schéma ci-dessous, je catégorise en cinq axes mes recherches pour faciliter la modélisation des données récoltées. La représentation avec l´outil Ishikawa me permet de faciliter la lecture des données.

Je considère que ces outils sont très puissants pour organiser la pensée. Je les pratique souvent seul pour cette phase d´ état des lieux mais leur utilisation est plus performante en groupe de travail notamment dans le cas de résolution de problème.

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Le premier axe sur lequel je me penche est celui des méthodes. Je m´interroge toujours en premier sur l´organisation hiérarchique et fonctionnelle pour comprendre les interactions entre les différents métiers de l´entreprise. Je consulte les comptes rendus de revue de direction pour comprendre le mode de pilotage de l´entreprise.
Le second axe sur laquelle je me confronte est celui des moyens utilisés et mis en úuvre dans l´entreprise. Je cherche à comprendre la répartition des budgets et de l´effectif par service, les moyens matériels utilisés, le schéma industriel mis en úuvre ainsi que les moyens informatiques et systèmes d´information de l´entreprise.
La main d´úuvre et la matière (produit) sont deux axes que j´approfondie en parallèle car cela me permet de vérifier la cohérence entre la complexité de conception et fabrication du produit et le niveau de compétence dans les métiers impliqués directement autour du produit. Il me semble primordial d´identifier le savoir-faire disponible dans l´entreprise.
Le milieu de l´entreprise est un axe que je développe dans la sous-partie suivante notamment pour les obligations normatives et réglementaires auxquelles sont assujetties les entreprises. J´estime que l´orientation client est primordiale dans une entreprise mais comprendre les besoins et attentes des parties prenantes est indispensable pour assurer l´ équilibre entre l´entreprise et son milieu.

Pour la récolte des données, je dispose d´un panel de plusieurs outils mais je privilégie les enquêtes et les extractions de données des systèmes d´information.
Lors de mes interviews auprès du personnel, je commence toujours par définir le thème de l´interview en élaborant mon panel de question. Je sélectionne ensuite la population que je souhaite rencontrer. Je mène les interviews toujours en présentant mes intentions et en expliquant comment je vais traiter les informations recueillies pour rassurer l´interlocuteur. Cet outil nécessite de maîtriser les techniques de communication et de prise de notes pour bien comprendre les messages de l´interviewé et pour tracer líhistorique de cet échange. La phase la plus difficile est le croisement des données pour en faire une analyse globale.

Pour chacun des axes, jíutilise systématiquement le tableur Excel qui me permet de relever les données récoltées. Cet outil me permet de faire les tris, les requêtes et d´utiliser plus particulièrement líoption ´ tableau croisé dynamique ª qui me permet de faciliter l´analyse et la synthèse des données.
Je garde toujours un peu de recul par rapport aux données récoltées car il existe toujours un degré d´incertitude dans la fiabilité des données issues des systèmes d´information de l´entreprise. De même pour les enquêtes menées auprès du personnel car les témoignages sont bien souvent du ´ ressenti ª ou du ´ jugement ª et il est nécessaire d´être très vigilant dans l´exploitation de ces informations.

Pour le travail d´analyse et de synthèse, je travaille essentiellement avec des outils de modélisation, de représentation graphique car je veux garder une lecture synthétique de l´organisation. J´utilise et j´adapte des outils d´analyse fonctionnelle pour faire líanalyse systémique des entreprises.


Un bon Responsable Qualité doit être en mesure de comprendre le fonctionnement de l´entreprise mais également ses relations avec son environnement. Pour cela, il doit savoir maîtriser les outils de recueil de données et savoir manipuler les données qualitatives et quantitatives. Il doit maîtriser les outils d´analyse et de représentation graphique pour exploiter les informations recueillies et disposer díune vision systémique pour faire le bilan de l´ état des lieux de son entreprise.

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1.2- Effectuer une veille réglementaire et normative

Les entreprises dans lesquelles j´ai travaillé sont soumises à des obligations normatives et réglementaires. Mon parcours m´a permis de travailler dans un organisme de certification d´entreprises en évaluant les dossiers de certification et en réalisant les audits de certification. J´ai aujourdíhui la chance díavoir la double lecture, d´un côté celle de l´assesseur et de líautre celle de l´audité.
Systématiquement, je m´attache à comprendre à quelles règles l´entreprise pour laquelle je travaille est soumise. Lorsque je travaillais au sein de l´organisme de Certification (Société A) , j´ai d˚ décrypter les différentes normes faisant l´objet de nos prestations de certification pour garantir le niveau de qualité de mon poste de responsable certification et de mes missions d´audits.
Le schéma ci-dessous démontre que chaque secteur d´activité dispose bien souvent de son propre référentiel de management. L´organisme pour lequel je travaillais avait en charge de certifier les entreprises de différents secteurs d´activités et selon des référentiels spécifiques.

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Cependant toutes ces normes respectent la même logique. Sur la base de la norme ´ générique ISO9001 ª, j´ai construit une matrice de correspondance qui me permet de faire les liens entre les points de similitudes et les écarts entre les différents référentiels ISO14001, OHSAS18001 et ISO13485. Ce Support me permettait de vérifier plus rapidement la qualité des rapports d´audit et de statuer avec plus de sérénité sur le maintien ou non de la certification des systèmes de management des clients. Dans le cas de mes audits ce même support me servait pour la préparation de l´audit lors de ma revue documentaire hors site et comme grille d´audit lors de mes interventions chez les clients.

Aujourd´hui en tant que responsable qualité système (Société B) , j´essaie d´adapter mon outil pour y intégrer une certaine correspondance avec les obligations réglementaires aéronautiques Part21 et Part145, et normative EN9100 ainsi que les exigences imposées par nos clients majeurs. Je rencontre des difficultés pour créer les passerelles entre normatif et réglementaire car la norme est basée sur la roue de Deming pour aller vers le progrès et la performance tandis que les règlements se basent uniquement sur les aspects de conformité.
Le schéma ci-dessous explique les relations de mon entreprise avec les Autorités et les référentiels auxquels je dois répondre pour maintenir nos certificats et agréments.

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Je prépare actuellement les salariés à la mise en conformité du système de management de líentreprise à la nouvelle révision de la norme EN9100 pour laquelle nous serons audités courant avril/mai 2012 (voir partie C-2). J´ai identifié les deltas avec la version précédente et identifier avec les porteurs d´actions les chantiers à mettre en úuvre pour se mettre en conformité avec la version 2009.
La contrainte ne provient pas de la normalisation mais de son application en entreprise. Je prends le temps de réfléchir au ´ comment ? ª se mettre en conformité. Effectivement une norme ou un règlement définissent l´exigence et c´est à l´entreprise de définir les moyens. Il faut donc définir les verrous ´ suffisants et nécessaires ª pour respecter les obligations de façon pragmatique et de préserver de la fléxibilité pour s´adapter aux évolutions du marché et des normes.

Je suis capable aujourd´hui d´aborder plusieurs référentiels normatifs et réglementaires et je dispose d´un outil qui me permet de construire un système de management selon le(s) référentiel(s) choisi(s) et d´en évaluer sa conformité aux obligations normatives et réglementaires. Je m´efforce de mettre à jour cette matrice dès que je suis averti d´un changement de révision de la norme ou du règlement.
Je considère que la normalisation devient incontournable car si celle-ci est de plus en plus imposée par le marché et se matérialise souvent par une exigence contractuelle lors des revues d´offres auprès des prospects majeurs de l´aéronautique que nous devons dans la plupart du temps répercuter sur nos fournisseurs. Je reste persuadé que les normes et règlements ne doivent pas être subit par les entreprises mais servir de lignes directrices pour garantir la qualité de l´organisation et la conformité des produits car il s´agit d´un retour d´expérience accumulé depuis des années sous forme d´un standard européen ou international.


Un Responsable Qualité doit savoir naviguer dans la réglementation pour trouver les textes de loi et les décrets d´application, de dégager les obligations liées aux activités et au produit de l´entreprise, de vérifier la conformité de l´organisation et de mettre en place les actions nécessaires le cas échéant. Le responsable qualité de l´entreprise doit être le garant de la bonne application des normes et règlements dans l´entreprise ce qui lui impose de faciliter la lecture des règles auprès des salariés, il doit se positionner comme coordinateur dans la mise en place des actions nécessaires et s´assurer en permanence de la conformité et de l´efficacité du système.
Le responsable qualité, selon la taille de l´entreprise et la nature de ses activités, doit de plus en plus prendre la casquette ´ sécurité / environnement ª ou travailler en collaboration avec ces responsables pour mutualiser les systèmes de management qualité sécurité et environnement. La question des systèmes de management intégrés ou combinés me semble incontournable aujourd´hui dans la recherche d´optimisation des organisations.

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1.3- Identifier les enjeux stratégiques

Les compétences dans les deux sous-chapitres précédents me permettent d´identifier et de comprendre les enjeux stratégiques de l´entreprise. Je confronte la réalité du fonctionnement interne, les obligations et les contraintes de l´extérieur avec les valeurs et la stratégie de l´entreprise.
Pour présenter le bilan d´un diagnostic interne et externe, jíutilise le FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces) ou SWAT en anglais. Je cherche à mettre en évidence les forces de l´entreprise qu´il faut absolument consolider et les faiblesses sur lesquelles je dois rester vigilant. L´identification des parties prenantes et de leurs attentes me permet de faire le point sur les menaces de l´extérieur et les opportunités du marché. Le schéma ci-dessous, présente de façon synthétique les forces, faiblesses de la Société B ainsi que les menaces et opportunités de son environnement.

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En construisant les processus de l´entreprise, jíai pu mettre en exergue les activités clés de l´entreprise et leurs valeurs ajoutées. Le schéma ci-dessous représente la chaîne de valeur d´une entreprise pour identifier les activités qui permettent de dégager de la marge et celles qui par manque de maîtrise peuvent représenter des co˚ts de fonctionnement non négligeable qui impute la marge potentielle. Ce schéma permet de modéliser les activités principales, généralement le corps de métier de l´entreprise et les activités de soutien qui contribuent à la bonne réalisation des activités à forte valeur.

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Je suis capable, à l´aide d´outils et de méthodes, de modéliser la stratégie d´une entreprise. Je recherche à décrire les axes stratégiques de l´entreprise, pour cela je dispose de plusieurs méthodes. Je sais dégager les facteurs clés de succès et d´identifier les vecteurs de croissance díune entreprise.
Le schéma ci-dessous représente la matrice de Mc Kinsey qui permet de mettre en évidence les vecteurs de croissance d´une entreprise et les facteurs clés de succès gr‚ce à une matrice à double entrée qui confronte les attraits du marché avec les forces et la compétitivité de l´entreprise. Les données que j´ai récoltées pendant la phase de diagnostic interne et externe me permettent de compiler les informations, d´analyser aussi factuellement que possible et modéliser les orientations stratégiques de l´entreprise.
J´ai identifié les trois axes stratégiques de la société organisés par programmes moteurs pour lesquels la stratégie et les ressources allouées sont différentes.

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Il n´est pas toujours évident de comprendre la stratégie et les enjeux du marché car les besoins implicites ne sont pas toujours bien interprétés et que les décisions du PDG et le poids des actionnaires ne me permettent pas toujours d´avoir une vision claire sur la stratégie défendue. Je recherche à confronter mon analyse avec les collègues pour croiser les modes de lecture et me faire une idée au plus juste des enjeux du marché.


Un Responsable Qualité doit maîtriser les outils et méthodes nécessaires pour faire le diagnostic interne et externe de l´entreprise. Sa valeur ajoutée se situe dans son aptitude à accompagner la Direction dans la construction de la stratégie et dans la déclinaison des objectifs au sein de l´entreprise. Il doit être capable de dégager les opportunités d´amélioration et les chantiers de travaux à déclencher pour répondre aux orientations que la direction veut prendre.

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2- Piloter un processus, un projet

2.1- Piloter un processus

Planifier les instances de pilotage et les audits

Dans la Société B en tant que Responsable Qualité Système, je suis en charge de construire et gérer le planning des revues de pilotage de l´entreprise. Dans le cadre de la mise en place de notre système de management selon le référentiel EN9100, nous avons décidé de mettre en place une revue de direction semestrielle et une revue de processus par trimestre pour les neuf processus de l´entreprise. Je dois donc avec l´ensemble des acteurs processus définir les périodes des revues sachant que la fréquence que nous nous sommes fixée à la base était trimestrielle.

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Pour chacune des revues de processus de l´entreprise, je suis sollicité par les acteurs des processus pour les accompagner dans la préparation des planches de présentation pour s´assurer que les messages clés et les thèmes à aborder en séance sont traités. Lors de cette phase, je m´assure que les indicateurs sont à jour et que les actions nécessaires pour l´atteinte des objectifs sont identifiées pour décider en séance, que les plans d´actions sont pilotés et que les besoins pour le bon fonctionnement du processus sont identifiés.
J´ai été confronté cette année à un glissement général du planning avec des dépassements de dates non maîtrisés et des revues non formalisées voir non menées par les propriétaires et correspondants qualité des processus.

J´ai décidé pour líannée 2012 de réunir dès le mois de janvier l´ensemble des pilotes processus pour définir conjointement les périodes des instances de pilotage et de suivre avec vigilance la réservation des dates et le lancement des invitations (voir schéma ci-dessus).
Dans le cadre de mon activité je suis en charge de construire et de mettre en úuvre le planning d´audit de l´entreprise et de coordonner, avec les Autorités, les audits de surveillance externe.
Le schéma ci-dessous est une lecture macroscopique du programme de surveillance interne et externe 2011 avec l´ état díavancement des audits. Pour ceux non réalisés en 2011, je me suis chargé de les replanifier sur 2012 pour couvrir le cycle de surveillance imposé par la réglementation et le normatif.

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Le programme d´audit interne doit répondre à des obligations normatives et réglementaires. J´ai conçu le programme de surveillance interne en combinant les obligations normatives et réglementaires pour répondre aux contraintes du secteur aéronautique. Pour cela, j´ai utilisé la matrice que j´ai élaboré qui me permet de mettre en évidence les passerelles entre les obligations des normes et des règlements. Ces audits croisés doivent nous permettre de couvrir les thèmes exigés par les Autorités en optimisant le temps d´audit toujours dans l´objectif de libérer de la capacité pour nos activités quotidiennes.
Je suis également soumis à une surveillance externe par les Autorités et du Certificateur plusieurs fois par an. Je dois donc prendre en compte cette contrainte pour lisser la charge au maximum sur l´année.

J´ai d˚ envoyer en formation externe nos auditeurs internes pour les rendre à terme pluri-compétents. J´ai donc définis les besoins en formation avec les Ressources Humaines et j´assure avec le Directeur Qualité de l´entreprise le tutorat des auditeurs pour les premiers audits croisés réalisés. Je les accompagne donc dans la préparation, le déroulement et la reconstitution des audits. Je supervise l´identification des actions correctives nécessaires, leur mise en place dans les délais et à terme la vérification de leur efficacité. J´utilise pour cela, un fichier Excel qui recense l´ensemble des écarts identifiés, les actions correctives à mettre en place et m´assurer que les actions sont traitées dans les délais. Le cas échéant, je présente les actions en retard au Comité de Direction (Codir) avec la justification, je constate que ce reporting est nécessaire pour obtenir les ressources nécessaires pour le traitement et le solde des actions.


Le Responsable Qualité, en tant que garant de la surveillance du système de management de l´entreprise doit être capable de concevoir un programme d´audit basé sur les obligations réglementaires et normatives et d´y inclure les exigences clients. Il doit savoir piloter le bon déroulement du processus d´audit, c'est-à-dire planifier les audits dans l´année, identifier les ressources et compétences nécessaires pour mener les audits. Il doit s´assurer également que les audits permettent d´ évaluer la conformité mais également d´identifier les axes de progrès pour rendre le système de management efficace.


Mener une revue de pilotage

Au sein de la Société B , je suis en charge de préparer et díanimer la revue de processus de management de l´entreprise tous les trois mois ainsi que la revue de direction tous les six mois. Pour cela, j´utilise l´outil Powerpoint pour les planches de présentation, elles me servent également de compte-rendu ce qui me permet de formaliser à chaud les décisions prises en séances. J´ai intégré dans le système documentaire une trame prédéfinie pour mener une revue de pilotage ce qui permet d´être s˚r de balayer l´ensemble des thèmes importants. Je rappelle systématiquement en début de séance le périmètre et la finalité du processus de management de l´entreprise. Je présente les indicateurs et les actions nécessaires à mettre en place le cas échéant. Je fais le point sur l´avancement des actions liées à la documentation, les risques et les demandes d´actions correctives impactant le processus. Je présente le bilan sur la maturité du processus et les besoins en ressources.
J´apporte beaucoup d´importance à la préparation car la revue mobilise beaucoup de personnes et nécessite de couvrir un certain nombre de sujets. Je m´assure de donner une vision synthétique mais suffisante pour la prise de décision pour respecter les contraintes de temps et de disponibilité des acteurs.

D´un autre côté, je pilote les réunions mensuelles avec les Correspondants Qualité (CQ) de chaque processus pour faire le point sur le fonctionnement des processus. Cette instance est l´occasion pour moi de sensibiliser les CQ sur leur rôle et sur l´importance de respecter les engagements pris dans chaque processus. Lors de cette réunion je fais le point sur le programme d´audit interne et sur les DAC en-cours. Je présente également líévaluation des 9 processus selon une grille díévaluation que j´ai élaborée avec le chef de projet EN9100 que j´ai accompagné lors du projet de mise en place du système de management. Cet outil permet d´évaluer le niveau de qualité du pilotage du processus sur 13 paramètres (de la tenue de revue de pilotage jusqu´à l´évaluation de la maturité du processus). Cette évaluation me permet de positionner les processus dans un Top10. Je cherche en séance à définir avec les CQ les axes d´amélioration sur lesquels nous devons nous concentrer. Tous les mois nous faisons le point sur l´avancement des actions d´amélioration du sèystème de management de l´entreprise.

Dans les deux cas, j´ai déployé les outils de communication orale et écrite pour garantir la compréhension des messages passés à la population présente en séance et de recentrer dès que je constate une dérive par rapport à l´ordre du jour. Je m´assure que le compte rendu de réunion est complet et que les actions, pilotes et délais sont formalisés avant de le diffuser aux participants et aux porteurs d´actions.


Le Responsable Qualité doit savoir préparer et animer une revue de pilotage. Pour cela il doit savoir maîtriser les supports de présentation papier et informatique pour faciliter la lecture des sujets à aborder. Il doit savoir s´exprimer devant un public et savoir animer la réunion en recentrant si nécessaire. Il doit être capable d´analyser et d´argumenter une situation pour la prise de décision. Il faut par conséquent être force de proposition en proposant des alternatives et des axes de progrès.

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2.2- Piloter un projet

Le lotissement d´un projet

Dans le cadre du projet de la mise en place du système de management selon le référentiel EN9100, j´ai accompagné le chef de projet dans l´élaboration du plan de management de projet (PMP) qui est le point de départ du projet. Cette phase consiste à définir le périmètre, les enjeux, les ressources nécessaires et les risques associés ainsi que le planning de déploiement du projet. L´une des étapes primordiale est le lotissement et le jalonnement du projet. Le lotissement permet d´organiser le travail en lot de travaux avec des passages de jalons qui nécessitent des validations du Comité de Pilotage (COPIL).
Le schéma ci-dessous présente le découpage en 6 lots du projet de mise en place du système de management de la qualité selon le référentiel EN9100. Nous avons décidé de co-piloter certains lots en se répartissant l´instrumentation des processus de management, de réalisation et supports selon leur application géographique (le chef de projet pour le site de Villaroche et moi-même pour le site de Bourges).

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J´ai participé à la définition des lots 2, 3 et 5 et j´ai été le pilote unique du lot 4 sur la production documentaire dans le cadre de l´instrumentation du système documentaire de l´entreprise. Pour chaque lot de travail qui me concernait, j´ai identifié les objectifs principaux à atteindre, les principales actions à mener, l´équipe associée nécessaire pour la mise en úuvre, les livrables à fournir et les indicateurs d´avancement du projet.

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J´ai intégré le projet une fois que le chef de projet avait été nommé et que la décision de lancement avait été exprimée par le PDG. Les jalons 0 et 1 étaient déjà passés. Pour les jalons 1 bis, 2, 3 et 4, j´ai élaboré avec le chef de projet des check-lists qui nous permettaient de vérifier le solde des actions en temps voulu et que les livrables attendus étaient disponibles. Ces check-lists me permettaient de préparer les Comités de Pilotage (COPIL) pour les passages de jalons.


Un Chef de projet doit être capable de concevoir son plan de management de projet lorsque ce dernier a été validé par le décideur. Pour cela il doit être capable de définir le périmètre du projet, risques associés, les ressources nécessaires et les gains escomptés. Il doit savoir définir les lots majeurs d´un projet avec les objectifs, les actions, les livrables et les indicateurs de suivi et de résultats. Il doit également proposer et faire valider les jalons majeurs du projet.

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3- Mettre en œuvre un projet, une formation

3.1- Concevoir une prestation de service

Dans le cadre de mes activités au sein de la Société A , j´ai été amené à concevoir avec la Responsable Qualité une prestation de service pour un nouveau type de client. La responsable qualité s´est chargée de constituer le dossier d´accréditation tandis que j´instrumentais le processus d´évaluation.
Le schéma ci-dessous présente les activités majeures mises en úuvre par les récupérateurs de Véhicules Hors d´Usage (VHU). La loi du 15 mars 2005 impose aux récupérateurs et broyeurs de VHU d´effectuer une demande d´agrément auprès de la DRIRE pour poursuivre ses activités. Le dossier de demande devait être appuyé par un audit de conformité par un organisme accrédité ISO14001 afin de garantir de la conformité des activités et des installations avec la loi.

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Notre accréditation nous a permis de développer ce type de prestation auprès de cette nouvelle cible. Le schéma ci-dessous explique les grandes étapes mise en úuvre pour concevoir, mettre en service et fournir la prestation d´audit de conformité.

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J´ai identifié les parties prenantes autour du projet de service ainsi que les besoins et contraintes associées. J´ai consolidé, avec la responsable qualité, le dossier d´accréditation pour obtenir la validation de la Direction Générale avant de le soumettre aux autorités compétentes pour approbation et mise en application. En parallèle, j´ai instrumenté le processus en définissant le mode de pilotage de la prestation, les supports nécessaires pour la maîtrise de l´activité et la construction du réseau des DRIRE, Préfectures et clients potentiels.

Contrairement à la concurrence, je ne me suis pas limité à l´audit de conformité des installations du client, j´ai proposé un service associé qui consistait à accompagner le client dans la construction du dossier de demande d´agrément et je gérais les relations avec les préfectures et les DRIRE pour l´obtention de l´agrément et le cas échéant de décliner et de suivre les demandes d´actions complémentaires demandées par les autorités pour statuer sur les dossiers de demande d´agrément.
J´ai élaboré les supports de questionnaire d´audit conformément à la réglementation. Je me chargeais également de constituer le panel des auditeurs et de faire l´évaluation de leurs prestations lors de l´analyse des rapports d´audits de conformité.


Un responsable de pôle doit être capable d´identifier des besoins du marché pour concevoir de nouvelles prestations et d´élargir le panel client. Pour cela, il doit être en mesure de comprendre les besoins du marché et son évolution pour proposer des prestations de service en accord avec les exigences réglementaires, tout en identifiant la concurrence potentielle. Avant de concevoir et mettre en service la prestation, il doit être capable de mesurer le co˚t de mise en place et de fonctionnement et d´estimer les gains de la prestation pour s´assurer que la conception de la prestation apportera des bénéfices pour l´entreprise.

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3.2- Mettre en place un système de management

La mise en place d´un système de management de la qualité nécessite de procéder par étapes. J´adopte une méthodologie simple pour construire le système de management de la qualité avec l´équipe projet qui a été constituée.


Etablir la Politique Qualité

Tout d´abord, j´établis, avec les membres du comité de direction, la politique qualité de l´entreprise en cohérence avec les valeurs et la stratégie de l´entreprise. A partir de la politique, je décline les axes stratégiques en objectifs processus pour conserver la cohérence entre la stratégie et les activités de l´entreprise. Le schéma ci-dessous montre comment j´ai décliné, de la politique qualité de la Société B , des objectifs par processus.

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Construire la cartographie des processus

L´équipe projet la finalité et le périmètre de chaque processus et je décris les activités majeures qui constituent le processus. Et pour finir je décris la chaîne Clients ñ Fournisseurs internes et externes. L´identification de la chaîne client-fournisseur au niveau de l´activité me permet de représenter sous forme de cartographie le système de management par les processus. En lien avec la cartographie des processus, je construis la matrice des interrelations entre processus afin d´identifier clairement les éléments d´entrée et de sortie de chaque processus (flux informationnels, produits, financiers, humains). Dans les différents ouvrages lu, je constate que 80% de valeur ajoutée qu´une entreprise peut dégager se trouve au niveau des interfaces.


Construire le système documentaire

La première étape primordiale dans la construction du système documentaire consiste à établir le manuel qualité de la société qui sert de point d´entrée à la documentation qualité et aux six procédures documentées (obligatoires) imposées par les exigences normatives. Je m´assure ensuite que chaque processus a identifié la documentation à établir dans leur Plan de Révision Documentaire (PRD) et que cela reste cohérent avec la stratégie de déploiement. La difficulté majeure rencontrée au sein de la Société B réside dans le fait que la société disposait d´un référentiel documentaire qui répondait aux obligations réglementaires. Ces documents répondent uniquement à l´aspect conformité du système et non pas aux contraintes de transversalité qu´impose le décloisonnement des fonctions. Il m´a été difficile de casser cette structure documentaire pour faire un rattachement par processus. Le schéma ci-dessous expose la philosophie adoptée pour refondre le système documentaire de la Société B .

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Je m´assure au quotidien que les documents produits restent cohérents les uns avec les autres mais que le niveau de détail est suffisant et nécessaire car j´ai le souci de mettre à disposition du personnel des documents compréhensibles, lisibles et flexibles pour rester conforme aux obligations et contraintes du marché en limitant au maximum les actions de maintenance documentaire.


Maîtriser les risques

Dans le cadre de mes activités au sein de la Société B , j´ai participé à l´élaboration du référentiel des risques société, des critères de gravité, d´occurrence et de détectabilité pour ensuite les décliner dans chaque processus société. Le schéma ci-dessous est le référentiel de criticité des risques de la société basé sur la méthode AMDEC. Le Comité de Direction (CODIR) a décidé que le niveau de criticité Non Critique (NC) en vert dans la matrice constituait le seuil de criticité acceptable pour la société. Pour les autres niveaux de criticité Faibles (F) en jaune, Critiques (C) en rouge et Très Critique (TC) en noir, des actions de réductions des risques doivent être mises en place dans des délais imposés. De plus pour chaque risque identifié, je m´assure que la formulation du risque ne prête pas à interprétation et que l´évaluation de la gravité prend en compte les critères humains, techniques, économiques, qualité et clients.

J´ai établi une procédure interne qui explique la méthodologie mise en place à travers les processus et définie les responsabilités pour chaque niveau de criticité. Sachant que le processus qui identifie un risque au sein de son processus et que l´actions de réduction peut être du ressort d´un autre processus ou lorsque le risque se trouve à une interface entre deux processus, j´ai défini les rôles et les responsabilités pour l´identification, l´évaluation de la gravité, la fréquence et la détectabilité des risques et la détermination des actions d´élimination.

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J´ai mis à la disposition des pilotes de processus un fichier de pilotage qui permet d´identifier et d´évaluer les risques mais surtout de définir et de suivre les actions de réduction de risques. J´accompagne les pilotes et les correspondants qualité de chaque processus dans l´identification et l´évaluation des risques. Je vérifie que les actions de réduction des risques sont définies et que les plans d´actions sont menés dans les délais imposés. Je vérifie à moyen terme que les actions mises en place sont efficaces et permettent réellement díabaisser le niveau de criticité.

Depuis début 2011, le Groupe S nous impose un reporting tous les 3 mois des risques Très Critiques (TC) en noir sur la figure ci-dessus et des plans de maîtrise associés. Cette obligation de reporting m´a contraint avec le Responsable Risque de définir une échelle de correspondance entre le référentiel du groupe et celui mis en place dans la Société B et de la traduire dans nos modes de fonctionnement.
Le schéma ci-dessous démontre que la méthodologie adoptée pour la maîtrise des risques liés au fonctionnement de l´entreprise peut être utilisé pour les risques liés au produit et à son utilisation, au personnel. Par contre il est nécessaire de définir des critères de gravité et de fréquence adaptés au type de risque analysé.

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Je m´assure actuellement de la cohérence de la méthodologie de maîtrise des risques liés à la sécurité des vols, à la protection des travailleurs, aux faits techniques détectés en développement, en réception, en production et en service. Je vérifie que la méthodologie est mise en úuvre pour la révision du document unique pour la protection des travailleurs conformément au code du travail. Je coordonne le déploiement de la méthodologie pour l´évaluation de la criticité des évènements de non qualité détectés en réception, en développement, en production, en maintenance et en service. Je prête une attention particulière à la définition des actions de maîtrise et leurs cohérences avec les actions définies dans chaque processus.


Un Responsable SMQ doit savoir déployer de façon méthodique une démarche de mise en place d´un système de management de la qualité, de l´établissement de la politique qualité jusqu´à la maîtrise du système documentaire de l´entreprise. Un Responsable Qualité Système doit être capable de déployer la maîtrise des risques à travers une méthodologie rigoureuse. Pour cela, il doit maîtriser les méthodes d´analyse et d´évaluation des risques.
Il est donc nécessaire de travailler voir animer des groupes de travail avec différentes entités de l´entreprise et sur des types de risques spécifiques. Un Responsable Qualité doit être capable d´apporter un regard critique sur l´identification et l´évaluation des risques et de s´assurer que les plans d´actions définis sont efficaces c´est-à-dire qu´ils permettent d´abaisser le niveau de risque jusqu´à un seuil acceptable.

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3.3- Concevoir une formation

L´Université d´Evry m´a recontacté en 2008 pour prendre en charge les modules qualité dispensés aux étudiants de 1ere et 2ème année d´IUT en QLIO (Qualité Logistique Industrielle et Organisation). L´établissement m´a chargé des cours magistraux ainsi que les travaux dirigés sur les métiers de la qualité, les référentiels normatifs et réglementaires, les outils et méthodes de la qualité, les systèmes de management de la qualité, ainsi que les pratiques d´audits (préparation, déroulement et reconstitution). J´ai été confronté à une population d´étudiants ne connaissant pas réellement le monde du travail ce qui m´a imposé une vigilance particulière à la pédagogie à adopter pour qu´ils intègrent les contraintes du monde du travail notamment sur les sujets qualités. Pour chaque module dispensé j´ai conçu les évaluations des connaissances et les règles de notation associées.

Dans le cadre de mes activités au sein de la Société B , je conçois et j´anime des formations internes sur le fonctionnement du système qualité de l´entreprise. Ceci implique de décliner les exigences normatives et réglementaires ainsi que les exigences clients. Je suis donc en relation étroite avec les ressources humaines pour définir les besoins en formations à l´année et planifier les sessions de formations internes.
Le schéma ci-dessous explique les grandes phases mises en úuvre pour la conception, l´animation et l´évaluation des connaissances des apprenants et les méthodes déployées et livrables associés.

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Je sais identifier les besoins en formation sur les aspects qualité et concevoir les supports de formation adaptés à la population cible. Lors de la conception des planches de formation, je m´assure de respecter les règles de base de la communication orale et écrite. Je me concentre sur le temps nécessaire pour la formation en chronométrant le temps pour présenter les messages clés de chacune des planches. Je sais m´adapter au public concerné en utilisant le vocabulaire et le langage adéquat. J´essaie dans la mesure du possible de passer certains messages à travers d´illustrations et d´anecdotes dans le but de marquer les esprits sur des cas concrets en distinguant les bonnes et les mauvaises pratiques en entreprise.

Je favorise les moments d´échange avec les apprenants pour leur permettre de poser des questions ou en apportant un regard critique par rapport aux messages passés. Ceci me permet de vérifier le niveau de compréhension du contenu et de reformuler lorsque je sens que le message n´est pas totalement intégré. Je favorise des pauses à intervalle régulier car la plupart du temps au bout de 20 minutes je perds l´attention du public.

Pour chaque formation dispensée, je transmets à la population apprenante un questionnaire d´évaluation de la prestation de formation pour leur permettre de s´exprimer sur la qualité de l´organisation et du contenu de la formation. Ces évaluations sont analysées avec les ressources humaines pour dégager les points forts et les points à améliorer. Je prends en compte les remarques dans la révision de mes supports de formation.
Je mène également beaucoup d´actions de sensibilisation auprès du personnel sur des thématiques qualités précises telles que la maîtrise documentaire, des risques, des fichiers de pilotage des processus. J´adopte la même logique que pour les formations.


Le formateur doit savoir identifier les besoins en formation et cerner la population cible. Il doit être capable de déployer les techniques de communication écrites et orales et d´être pédagogue en favorisant les moments d´échange avec la population en formation. Il doit mettre en úuvre les technique d´évaluation des connaissances des apprenants et de communiquer les forces et les points à améliorer pour chaque apprenant. Il me semble important de se faire évaluer par les apprenants pour dégager les axes de progrès à déployer pour les prochaines formations.

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4- Surveiller le système de management

4.1- Mettre en úuvre les méthodes d´autoévaluation

Au sein de la Société B , je suis en charge de mettre en place les outils de pilotage pour les pilotes de processus. J´ai créé avec le chef de projet EN9100 la grille de maturité des processus de la société. Nous nous sommes basés sur la méthode du Groupe S et nous l´avons adapté à la culture et la structure de la société. Le schéma ci-dessous est la grille d´évaluation de la maturité des processus de la société. En abscisse, on identifie les 4 thèmes majeurs à évaluer, du pilotage jusqu´à l´utilisation des ressources, et en ordonné on retrouve les 5 niveaux de maturité du niveau de base jusqu´à l´excellence. Pour chaque question, le pilote et le correspondant qualité du processus peut répondre ´ OUI ª, ´ NON ª ou ´ PARTIEL ª, et selon les réponses j´ai paramétré le fichier Excel pour leur attribuer un niveau de maturité sous forme graphique ´ araignée ª pour que chaque processus puisse comparer son niveau de maturité par rapport aux autres.

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J´ai sensibilisé chaque processus à la méthodologie d´auto-évaluation de la maturité du processus concerné en effectuant la première évaluation avec les pilotes. Je m´assure ensuite que la maturité est réévaluée de façon périodique pour alimenter les revues de processus. Jusqu´ici, l´objectif fixé par le Comité de Direction est d´atteindre le niveau 3 de maturité, c´est-à-dire la démonstration de l´efficacité des processus sur les 4 thèmes définis. Je m´assure que la maturité évaluée par les processus correspond au niveau effectif, pour cela je vérifie les éléments de preuves fournis par les acteurs processus pour conforter ou non les résultats présentés. Je considère que la montée en puissance nécessite du temps et que l´atteinte du niveau 3 ´ Efficace ª prendre encore plusieurs mois car les processus n´ont pas encore suffisamment de recul pour garantir l´efficacité des activités définies au sein de leur processus. Il me semble important de verrouiller la conformité de nos activités avant de prétendre à l´efficacité du processus par rapport à sa finalité et aux objectifs fixés.

De plus, en tant que responsable qualité système, je suis en charge de faire l´évaluation du système de management de la qualité de l´entreprise. J´ai donc construit un fichier de pilotage qui me permet d´évaluer l´ensemble des processus selon 13 paramètres clairement définis. Le schéma ci-dessous explique la méthode d´évaluation des processus selon les 13 paramètres avec 3 statuts ´ 1 ª réalisé/maîtrisé, ´ 0,5 ª réalisé/maîtrisé partiellement et ´ 0 ª non réalisé/non maîtrisé. Je réalise cette évaluation à la fin de chaque mois et je réuni l´ensemble des correspondant qualité pour faire la présentation des résultats, identifier les dérives et les resenbiliser sur l´importance de mener les actions et tenir les engagements. Je fais un classement ´ Top10 des processus ª pour positionner chacun des processus et mettre en exergue les processus à suivre de près.

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Ce fichier de pilotage des processus me permet d´identifier les processus qui nécessitent un accompagnement soutenu pour éviter les dérives et le faire monter en puissance pour atteindre les objectifs fixés. Ce tableau est présenté aux membres du CODIR qui décident des mesures à prendre selon les résultats obtenus. Ces données mettent en évidence les paramètres sur lesquels je dois me concentrer. Effectivement, je fais un focus sur les faiblesses des processus pour identifier les priorités dans les actions de régularisation. Je m´assure que les processus fonctionnent et vivent pour garantir que l´approche processus reste connectée à la réalité terrain et permettre à la Direction Générale díavoir une vision systémique pour les prises de décision au niveau société. Au-delà de l´évaluation de la maturité et du pilotage des processus, j´ai construit avec les propriétaires et correspondants qualité les indicateurs processus hiérarchisés en 3 niveaux : les indicateurs de performance du processus, les indicateurs de satisfaction des clients internes et externes et les indicateurs opérationnels qui permettent d´expliquer l´atteinte ou non des objectifs de performance des processus.

J´ai identifié avec les membres du CODIR les indicateurs qui doivent remonter au niveau du processus de pilotage de l´entreprise (M10) les indicateurs clés permettant de vérifier l´atteinte des objectifs stratégiques de l´entreprise lors des revues de direction de l´entreprise.
Le schéma ci-dessous, correspond au tableau de bord du processus M10 ´ Piloter la Société ª que j´alimente pour chaque CODIR ou Revue de Direction de la Société. Pour chaque processus, j´ai identifié les indicateurs majeurs remontés à M10, les objectifs fixés, les résultats obtenus et la tendance par rapport à la période précédente. Ce tableau de bord permet d´identifier visuellement les indicateurs sur lesquels nous devons nous concentrer pour prendre les décisions adéquats.

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Il me reste encore un travail significatif pour ajuster les indicateurs tout en gardant en tête l´objectif des indicateurs ´ MALIN ª, c´est-à-dire que l´indicateur doit être Mesurable, Atteignable, Limité, Intéressant et Négociable. Je vérifie que chaque indicateur de performance est cohérent avec la finalité du processus concerné et que des actions d´amélioration sont engagées lorsque les objectifs ne sont pas atteints.

De plus, les systèmes d´information disponible au sein de l´entreprise ne nous permettent pas toujours de construire les indicateurs facilement et rapidement. Nous devons trop souvent passer par l´intermédiaire de fichiers Excel pour consolider les données, les représenter sous forme de graphiques avant d´en faire une analyse. J´ai donc d˚ mettre certains indicateurs en sommeil car leur construction nécessite un temps trop important pour l´exploitation que l´on peut en faire. Pour les indicateurs actifs, je m´assure à travers mon fichier de suivi du pilotage des processus que les indicateurs sont mis à jour mensuellement, que le statut et la tendance sont exprimés et que l´analyse du résultat est faite par les pilotes de processus.


Un Responsable Qualité Système doit être capable de concevoir, d´adapter ou d´utiliser des méthodes d´auto-évaluation pour vérifier le bon fonctionnement d´un système de management, d´un processus ou d´une activité. Il doit par conséquent définir les paramètres à mesurer, faire valider les objectifs à atteindre et définir les actions nécessaires pour l´atteinte des résultats attendus. Il doit être capable de faire l´évaluation de façon périodique, d´analyser la tendance et de relever les éventuelles dérives pour déclencher les actions de correction nécessaires.

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4.2- Effectuer des audits systèmes et processus

Dans le cadre de mes activités au sein de la Société B jíai réalisé des audits tierce partie en tant qu´auditeur ISO9001. J´ai essentiellement réalisé des audits de système de management qualité des clients. Dans mes activités actuelles au sein de la Société B , je réalise des audits internes Systèmes et Processus selon le référentiel EN9100 et la réglementation aéronautique associée. Le schéma ci-dessous explique les grandes étapes pour mener un audit système ou processus. Ce schéma est une représentation graphique de la procédure obligatoire que j´ai rédigée pour la Société B . Il explique la chronologie des étapes, les méthodes et les supports que j´utilise pour un processus d´audit.

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La première étape qui me semble incontournable est l´élaboration et la validation du mandat d´audit par les commanditaires. Cette phase est primordiale pour avoir l´adhésion des audités pendant l´audit.

La seconde étape est la préparation de l´audit. Pendant cette phase qui est une revue documentaire, je me base sur ma matrice de correspondance pour vérifier les points réglementaires et normatifs couverts par le mandat, ce qui me permet de pointer directement sur la documentation interne que je souhaite consulter. Je consulte également les anciens rapports d´audits internes et externes sur les mêmes thèmes et je vérifie le statut des demandes d´actions correctives (DAC) sur ce même périmètre. Une fois l´ensemble des données consultées, j´élabore mon questionnaire díaudit et j´établis le planning d´audit que je valide avec les audités pour m´assurer qu´il prend en compte les contraintes de disponibilité de chacun.

La troisième phase est une action de logistique c´est-à-dire que je me charge de réserver les salles nécessaires pour la réunion d´ouverture, de clôture et le déroulement de l´audit lorsqu´une salle est nécessaire. Je me charge également, de lancer les invitations auprès des audités en rappelant le mandat et les objectifs d´un audit.

Le jour de l´audit, je m´attache à faire systématiquement une réunion d´ouverture pour rappeler aux audités, le mandat, les règles de l´audit selon le référentiel ISO19011 ainsi que le déroulement du plan d´audit. Ceci me permet de faire les ajustements adéquats en cas d´aléas en ouverture de séance. J´insiste auprès des audités sur le fait que l´audit est un outil d´amélioration et non pas un moyen de sanction.

Pour dérouler l´audit je déploie la méthode PDCA. Que ce soit pour un système de management complet ou pour un processus, je m´attache en premier lieu sur le type de management et les modes de pilotage, puis je vérifie la mise en úuvre du système de management et les processus d´élaboration du produit. Ensuite je vérifie les types de contrôle, de vérification et de surveillance du SMQ et du produit. Je fini toujours par la boucle d´amélioration en m´assurant que les résultats et les données sont analysés et que des actions d´amélioration sont identifiées et mises en úuvre.

La réalisation de l´audit terrain est un exercice difficile surtout lorsque je suis amené à émettre des écarts et que ces derniers sont rejetés par les audités. Je dois en permanence me référer à un référentiel interne ou externe pour formuler et justifier l´écart et reformuler, illustrer et rester factuel en cas de désaccord avec les audités. Je sais classer les écarts selon le risque potentiel ou avéré de ne pas satisfaire le client (biens et services) et je sais les négocier avec les audités en cas de conflit. Le questionnaire est très utile pendant l´audit car il me permet de gérer le temps et de m´assurer que je respecte à la fois le mandat de l´audit et le plan d´audit.

Avant de finir mon audit, je réalise une réunion de clôture pour faire le bilan de l´audit. Je donne toujours en premier lieu les points forts que j´ai identifiés pendant l´audit, j´alerte les audités sur les faiblesses du système de management en expliquant que ce point faible pourrait devenir un écart si rien est fait et enfin je conforte les écarts constatés pendant l´audit en m´assurant que les audités reconnaissent l´écart et se penchent sur leur résolution.

Une à deux semaines après la clôture de l´audit je transmets aux audités et aux commanditaires le rapport d´audit avec l´ensemble des données récoltées pendant l´audit. Je m´attache au-delà des écarts à transmettre aux audités un rapport synthétique mais précis sur les axes de progrès mis en évidence pendant l´audit.

La dernière phase consiste à aider les porteurs d´actions à définir les réponses suffisantes et nécessaires pour traiter l´écart constaté. Je supervise le traitement de la demande d´action corrective et je m´assure que les actions sont mises en úuvre dans les délais impartis et que les actions sont réellement efficaces.


Un auditeur doit maîtriser les référentiels normatifs pour lesquels il réalise son audit. Il doit connaitre et appliquer les règles de la norme ISO19011 (référentiel pour les pratiques d´audits) et maîtriser les outils de planification, les check-lists et la méthode PDCA. Il doit adopter un comportement irréprochable, une communication maîtrisée pour s´adresser aux audités et posséder un pouvoir de négociation en se basant sur des éléments factuels. Au-delà de l´évaluation de la conformité du système de management, un auditeur doit être capable d´apporter de la valeur ajoutée lorsque il dégage avec les audités des pistes de progrès pour aller vers l´efficacité voir l´efficience du SMQ.

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5- Contrôler le produit

5.1- Mettre en œuvre les outils d´analyse et de maîtrise

Lors de mes activités de Qualité Fournisseurs au sein de la Société C , je suivais trois fournisseurs majeurs de pièces aéronautiques dites critiques. Je me chargeais de les accompagner dans l´instruction de la phase de validation industrielle. Pendant cette phase de validation, j´avais en charge de vérifier la bonne instruction du Dossier de Validation Industrielle (DVI) par les fournisseurs. Je vérifiais que les dossiers définissaient les opérations de fabrications et que les activités dites significatives et sensibles étaient clairement identifiées et maîtrisées conformément aux exigences définies par la Société C . Je vérifiais également que les paramètres clés des procédés spéciaux étaient figés et qu´ils permettaient de statuer sur la capabilité de ce type de process.

Pour les premiers articles fabriqués, le fournisseur devait me transmettre les relevés des caractéristiques pour acceptation de la First Article Inspection (FAI). D´un côté je m´adressais au responsable de la métrologie pour faire le contrôle en interne des caractéristiques majeures du produit (dimensionnel et géométrique). Je confrontais ensuite les fiches de relevés du fournisseur et celle de líinterne pour vérifier que le delta entre les relevés ne dépassait pas 25% de l´intervalle de tolérance de la côte en question.

De l´autre côté, lorsque cela le nécessitait, je prenais contact avec le laboratoire pour faire des contrôles santé matière ou des contrôles destructifs pour vérifier que les caractéristiques matières et les procédés spéciaux mis en úuvre étaient conformes aux exigences internes. De plus j´analysais les Plans díAssurance Qualité Produit/Process (PAQP) et les Plans d´Assurance Qualité Système (PAQS) proposés par les fournisseurs pour statuer sur l´efficacité des mesures qualités mises en úuvre pour garantir la qualité du produit/process et du système qualité du fournisseur. J´ai analysé les analyses statistiques mises en úuvre par le fournisseur pour confirmer la capabilité du process de fabrication du fournisseur. Les dossiers de validation industrielle et les plans qualités associés me permettaient de statuer sur une acceptation du dossier et rentrer en phase série avec le fournisseur pour monter en cadence.

Le volume de pièces approvisionné dans le milieu aéronautique est en petite quantité et le volume de pièces fabriquées en phase díindustrialisation ne me permettait pas de vérifier la capabilité du process du fournisseur. Je devais donc faire une surveillance particulière en phase présérie et série pour m´assurer qu´il n´y avait pas de dérive dans le process fournisseur.
Au sein de la Société B , j´accompagne le Responsable Qualité Fournisseur pour construire le Process de Validation Industrielle (PVI) auprès des fournisseurs. Ce projet est majeur pour l´entreprise car nous sous-traitons l´ensemble de la fabrication des pièces à l´externe, nous ne conservons uniquement les activités d´assemblage des composant et de montage final du moteur. Avec mon expérience acquise dans la Société C nous essayons de définir les phases majeures d´une validation industrielle et des jalons majeurs pour le passage d´une phase à líautre.
Je suis confronté aux mêmes problématiques que la Société C car pour la phase d´industrialisation les quantités approvisionnées sont trop petites pour statuer sur la capabilité du process mise en úuvre chez le fournisseur.

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5.2- Appréhender les moyens de mesure et de contrôle

Dans mes différentes fonctions j´ai été en étroite collaboration avec les services métrologies et laboratoires. Je vérifiais líadéquation des moyens de mesure et de contrôle utilisés en interne avec ceux mises en úuvre chez les fournisseurs. Je récoltais les données recueillies pour faire les analyses de vérification de la capabilité du procédé mise en úuvre.
Dans mes activités au sein de la Société C en tant que Responsable Qualité Fournisseurs, je devais savoir lire une liasse technique composée du plan de définition et des dossiers díexigences en fabrication, montage, stockage et qualité pour vérifier la conformité des travaux effectués par les fournisseurs. Lors de l´établissement des dossiers de validation industrielle, je m´assurais que les moyens mis en úuvre étaient cohérents avec nos exigences et que les installations permettaient de réaliser le produit avec le niveau de précision imposé. Je me chargeais de faire l´étude de corrélation entre les moyens de mesure mis en úuvre dans la chaine de production et ceux spécifiques utilisés en métrologie pour vérifier la capabilité des moyens.

Dans ma fonction actuelle, j´accompagne le contrôleur production et l´ingénieur d´essais à recenser les outils et moyens de mesure et de contrôle utilisés en interne et chez nos prestataires pour garantir la vérification périodique de ces moyens. J´ai mis à la disposition du contrôleur un fichier permettant de suivre les vérifications périodiques prévisionnelles et d´émettre une alerte de un à trois mois avant la date díéchéance. Dans le cadre d´un audit de surveillance interne sur la maîtrise des moyens, j´ai pu constater l´efficacité des actions mises en úuvre par le contrôleur de production.

Je m´assure également que l´environnement de stockage et d´utilisation des moyens de mesure et de contrôle sont optimales, pour cela j´ai fait installer dans l´atelier un thermohygrographe pour mesure la température et l´hygrométrie au sein de nos installations et ainsi garantir la véracité des données récoltées.
J´ai rédigé la procédure qui précise les règles de fonctionnement et les dispositions à prendre lorsquíun moyen était constaté non conforme en production et en maintenance afin de faire les campagnes de rappel des produits considérés comme douteux.

Dans le cadre de ma mission, je suis en charge de vérifier la déclinaison des fiches de caractérisques classifiées (critiques, clés et ordinaires) des produits qui ont un impact significatif sur la sécurité des vols, les performances du produit ou encore sur les contraintes de montabilité. Je m´assure que le contrôle réception, production et maintenance sont informés de l´identification des caractéristiques classifiées et qu´ils disposent des moyens adéquats pour effectuer les mesures et les contrôles exigés.

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5.3- Effectuer les audits produits / process

Dans le cadre de mes activités au sein de la Société C , j´ai effectué des audits produits/process chez nos fournisseurs en tant que responsable qualité fournisseur. Je m´assurais que les exigences techniques et qualité sont respectées par les fournisseurs. Pour cela, je disposais de plusieurs questionnaires d´audit classés par thèmes. Le schéma ci-dessous, met en évidence le périmètre des audits que jíai effectué dans le cadre de la surveillance produit/process et les points d´attention particuliers lors de mes interventions chez les fournisseurs.

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La première étape qui me semble incontournable est l´élaboration et la validation du mandat d´audit avec le fournisseur pour être s˚r que le périmètre de l´audit est partagé entre client et fournisseur.

La seconde étape est la préparation de l´audit. Pendant cette phase qui est une revue documentaire, j´identifie les thèmes de surveillance sur lesquels je souhaite intervenir en me basant sur ma matrice de correspondance pour vérifier les points réglementaires et normatifs couverts par le mandat. Je consulte également les anciens rapports d´audits internes et externes sur les mêmes thèmes et je vérifie le statut des demandes d´actions correctives (DAC) identifiées chez les fournisseurs. Une fois l´ensemble des données consultées, j´élabore mon questionnaire d´audit sur les thèmes de surveillance que j´ai identifiés et j´établis le planning d´audit que je valide avec le fournisseur pour m´assurer qu´il prend en compte les contraintes de disponibilité de chacun.

Le jour de l´audit, je m´attache à faire systématiquement une réunion d´ouverture pour rappeler au fournisseur, le mandat, les règles de l´audit selon les thèmes à aborder ainsi que le déroulement du plan d´audit. Ceci me permet de faire les ajustements adéquats en cas d´aléas en ouverture de séance. J´insiste auprès du fournisseur sur le fait que l´audit est un outil d´amélioration et non pas un moyen de sanction.

Lors de l´audit terrain je m´assure du niveau de maîtrise du fournisseur à fabriquer et à livrer des produits conformes à nos attentes. Lors de ces audits, je vérifie également si le fournisseur décline nos exigences chez ses propres fournisseurs et le cas échéant je notifie les écarts constatés auprès du fournisseur pour qu´il prenne les mesures adéquates.

Avant de finir mon audit, je réalise une réunion de clôture pour faire le bilan de l´audit. Je donne toujours en premier lieu les points forts que j´ai identifiés pendant l´audit, j´alerte le fournisseur sur les faiblesses constatées qui peuvent constituer un risque sur la qualité des produits fabriqués et livrés.
Pour la dernière phase je míassure que les actions définies, suite à des écarts constatés par mes soins sont pertinentes et sont mises en úuvre dans les délais impartis et que les actions sont réellement efficaces. Je vérifie généralement l´efficacité au prochain audit chez le fournisseur pour être s˚r que la cause racine de l´écart est éliminée.

Dans mes activités actuelles au sein de la Société B , je supporte le responsable qualité fournisseurs pour instrumenter le processus de validation industrielle et les plans de surveillance associés pour garantir la maîtrise des activités externalisées et sous-traitées. Pour cela, je l´accompagne dans la rédaction des exigences à décliner chez nos fournisseurs et dans líétablissement des documents supports pour réaliser les audits de surveillance de nos fournisseurs.


Un Responsable Qualité Fournisseurs doit maîtriser les référentiels techniques et qualité pour lesquels il est mandaté. Il doit savoir lire une liasse technique et identifier les caractéristiques intrinsèques du produit ayant un impact sur la sécurité et la performance du produit en utilisation. Il doit être capable de déployer les méthodes et outils d´audit produit/process.

Au-delà de l´évaluation de la conformité du produit, un surveillant qualité fournisseurs doit être capable d´apporter de la valeur ajoutée lorsqu´il dégage avec les fournisseurs des pistes de progrès dans son process de fabrication.

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6- Déployer une démarche d´amélioration

6.1- Déployer la démarche de résolution de problème

Dans mes activités au sein de la Société C , j´ai déployé les méthodes de résolution de problème basées sur les concepts PDCA (Plan Do Check Act) ou 8D (Méthode de résolution de problème basé en 8 étapes clés). J´ai animé des groupes de résolutions de problème lors de blocage qualité en réception ou chez nos fournisseurs. J´ai constitué des équipes de travail pluridisciplinaires rassemblant les fonctions études et méthodes, achats, industrielles pour résoudre les crises qualité afin de maintenir les objectifs Co˚ts, Qualité et Délais.

Le schéma ci-dessous présente la méthodologie adoptée pour résoudre des problèmes. J´utilise généralement le PDCA ou le 8D pour mettre en úuvre une démarche d´amélioration. Ces méthodes s´appuient sur les outils de base de la qualité qui répondent à des situations et des volontés différentes (mesure, organisation, amélioration, réflexion).

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Pour les situations problématiques que j´ai rencontrées, je déploie le QQOQCCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?) qui me permet de décrire une situation ou une action basée sur des observations et des faits. En premier lieu, je m´assure en parallèle avec l´équipe projet constituée que les mesures de conservation (actions immédiates) sont prises pour limiter au maximum l´impact du problème constaté. Effectivement, je m´assure ensuite de définir de manière claire et partagée la problématique sur laquelle je réunis l´équipe.

Je cherche par la suite à identifier les causes racines du problème à l´aide de l´outil Ishikawa qui permet de visualiser graphiquement les causes réelles ou supposées d´un problème, pouvant provoquer un effet que l´on cherche à comprendre dans le cadre d´un brainstorming en équipe. Dans cette phase, j´utilise également le diagramme de Pareto qui permet, graphiquement, le classement et la visualisation de données par ordre d´importance en fonction de critères définis. En lien avec cet outil, je privilégie le vote pondéré pour donner du poids à certains critères de façon collégiale.

Par la suite, je définis avec l´équipe les actions correctives et préventives à mettre en place. J´utilise dans cette phase de façon systématique les outils de planification tels que le diagramme de Gantt pour hiérarchiser les étapes de la démarche de résolution de problème sous forme de réseau d´activités et d´évènements. Cela aboutit souvent sur la construction d´un diagramme qui permet díorganiser la succession des différentes t‚ches d´un projet à exécuter, sur un période déterminée avec des ressources identifiées.

Pour finir, je vérifie l´efficacité des actions mises en úuvre pour garantir la non récurrence des problèmes constatés. Cette phase est très importante car elle me force à vérifier la pertinence des actions mais surtout l´élimination des causes identifiées. Le dossier peut être fermé lorsque les résultats ont été communiqués auprès des responsables et du personnel et que l´équipe projet à été félicitée.


Un Responsable Qualité doit maîtriser les méthodes et outils qualité et les mettre en úuvre de manière rigoureuse. Il doit savoir animer une équipe de résolution de problème et coordonner les actions de chaque participant. Il doit être capable de collecter les informations nécessaires, les analyser et les synthétiser pour faciliter la lecture. Au-delà de l´animation et la coordination de l´équipe, il doit être en mesure d´établir un planning d´intervention et de reporter au comité de direction les points bloquants et les résultats obtenus.

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6.2- Communiquer et gérer le changement

Pour tout projet que ce soit une démarche de résolution de problème ou une volonté d´amélioration il me semble primordial de communiquer de façon rigoureuse sur la raison du chantier. Je m´assure systématiquement d´expliquer le pourquoi du projet, les risques de se lancer ou de ne pas le déclencher mais également les gains attendus de ce type de démarche. Comme le montre le schéma ci-dessous, il est important, dans la mesure où conduire le changement revient à tracer la meilleure route entre une situation de départ indiscutable et une situation cible non négociable, de définir clairement les actions de conduite de changement dès la phase d´avant-projet.

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Je construis une vision du changement, afin d´asseoir la légitimité de la ´ situation cible ª et ainsi faciliter l´adhésion de tous les acteurs concernés, en déployant 4 grandes étapes :


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CONCLUSION

Dans cette sous-partie, j´ai démontré un certain niveau de maîtrise pour analyser une organisation et ses interrelations avec le milieu extérieur, pour concevoir et mettre en úuvre des projets qualité dans une approche processus avec une orientation client (interne et externe), pour animer des groupes de travail, pour coacher les salariés dans le déploiement de méthodes et outils qualité, et bien s˚r pour contribuer à l´atteinte des objectifs stratégiques de l´entreprise.

J´ai basé ma présentation sur la démarche PDCA en partant de mes compétences d´analyse de l´organisation et des enjeux stratégiques jusqu´à la mise en úuvre de la boucle d´amélioration continue du système de management de la qualité. J´ai placé en annexe le schéma conceptuel que j´ai suivi pour rédiger la partie C. Je pars díune boucle PDCA général organisé par chapitre et dans chaque chapitre je déploie des micro-boucles PDCA pour mettre en exergue mes compétences.

Que ce soit dans ma vie professionnelle ou personnelle, je raisonne systématiquement PDCA en planifiant mes activités, en les mettant en úuvre conformément à mes prévisions, en m´assurant de l´efficacité des actions déployées et en analysant les résultats pour dégager les axes d´amélioration et je répète cette boucle dès que je capitalise de l´expérience.

J´ai essayé dans cette partie de mettre en évidence les compétences et le comportement qu´un Responsable Qualité doit détenir pour garantir la bonne exécution de ses activités. Un responsable qualité doit savoir se positionner dans l´entreprise entre la stratégie et la réalité opérationnelle et surveiller la bonne déclinaison des objectifs et le reporting des résultats vers la Direction Générale pour les prises de décisions. Pour cela le Responsable Qualité dispose d´un certain nombre d´outils et méthodes pour mener à bien ses missions.

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SIGLES ET ABREVIATIONS

TERME DESCRIPTION
AMDEC Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité
BVC Bureau Veritas Certification
CODIR COmité de DIRection
COFRAC COmité FRançais díACcréditation
COPIL COmité de PILotage
COQ Co˚t díObtention de la Qualité
CQ Correspondant Qualité
CSV Commission de Sécurité des Vols
DAC Demande díActions Correctives
DAP Demande díActions Préventives
DGAC Direction Générale de líAviation Civile
DVI Dossier de Validation Industrielle
EAQG European Aerospace Quality Group
EASA Agence Européenne de la Sécurité Aérienne
EFQM European Foundation for Quality Management
ENQ Evènement de Non Qualité
EN9100 Norme Système de management de la Qualité ñ Entreprises Aéronautiques et Spatiales
EN9120 Norme Système de management de la Qualité ñ Stockiste et Distributeurs Aéronautiques
FAI First Article Inspection
GDA Gestion de la Documentation et de líArchivage
GED Gestion Electronique des Données
GIFAS Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales
IAQG International Aerospace Quality Group
ISO9001 Norme Système de management de la Qualité
ISO14001 Norme Système de management de líEnvironnement
ISO13485 Norme Système de management de la Qualité ñ Dispositifs Médicaux
ISO TS 16949 Norme Système de management de la Qualité ñ Secteur Automobile
ISO9001 Norme Système de management de la Qualité
QSE Qualité Sécurité Environnement
QSSE Qualité Santé Sécurité Environnement
MOC Manuel díOrganisme de Conception
MOE Manuel díOrganisme díEntretien
MOP Manuel díOrganisme de Production
MQ Manuel Qualité
OGP Organisation et Génie de la Production
OHSAS18001 Norme Système de management de la Sécurité
OQD On Quality Delivery
OSAC Organisme pour la Sécurité de líAviation Civile
OTD On Time Delivery
PAQP Plan díAssurance Qualité Produit
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