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L'impact du lean management sur le contrôle à Thales système aéroporté
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Vincent VEUX
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
L'impact du lean management sur le contrôle à Thales système aéroporté, VEUX Vincent, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO)
Mémoire d'Intelligence Méthodologique du stage professionnel de fin d'études, juin 2013, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 267
RESUME

Thales est un groupe qui dispose d’un large panel d’activités, dont une entité Thales système aéroporté (TSA) qui est dans le domaine de l’aéronautique et plus particulièrement effectue l’intégration de radars pour la Défense.

Comme toute société, elle s’appuie sur des normes afin de correspondre à la demande du client et des marchés, mais aussi sur des démarches non normalisées comme le Lean management.

Ainsi ce mémoire d’intelligence méthodologique, réalisé dans le cadre de mon stage de fin d’étude traite :

  • De l’impact sur le contrôle du Lean management avec le système de management de la qualité tel qu’il est décrit dans les normes ISO 9001 ou EN 9100.

  • Des méthodes permettant d’alléger le contrôle d’entrée tout en s’assurant de ne pas avoir de dérive sur les caractéristiques des produits en entrée, et plus particulièrement, de la façon dont TSA a choisi d’aborder le sujet avec ses contraintes.

Mots clés : Allégement du contrôle ; Lean management ; Amélioration continue ; Thales système aéroporté

ABSTRACT

Thales is a group having a wide range of activities, including Thales Airborne entity (TSA), which is in the field of aeronautics and particularly performs the integration of radars for Defense.

Like any firm, it relies on standards to match customer demand and markets, but also on non-standard processes such as Lean management.

So this brief of a methodological intelligence made ​​ during my internship study deals :

  • The impact on the control of the Lean management system for quality management as described in ISO 9001 and EN 9100 standards.

  • Methods to simplify all the inputs making sure not to drift on product characteristics at the input control. In particular how TSA has choosen to approach the subject with its constraints.

Key words : Relief Control, Lean Management, Continuous Improvement, Thales système aéroporté

Master Qualité - UTC - Communication publique des résultats d'un stage de fin d'études
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Remerciements

Pour m’avoir permis de réaliser mon stage de fin d’étude dans l’entreprise et m’avoir fait confiance je remercie :

Je tiens aussi à remercier particulièrement Sandrine DARRACQ pour son suivi au quotidien, la patience qu’elle a eue envers moi, et les nombreux conseils et méthodes qu’elle m’a prodigués.

Je désire remercier toute l’équipe du service qualité pour son accueil, sa gentillesse et sa disponibilité ainsi que toutes les personnes avec lesquelles j’ai travaillé.

Je souhaite remercier l’équipe enseignante, notamment Gilbert FARGES mon tuteur académique ainsi que mes camarades.


Sommaire
  1. Thales groupe
  2. Thales Système Aéroporté
  3. Normes et référentiel à Thales Système Aéroporté 
  1. Méthode par échantillonnage
  2. Métode par sensibilisation et implication des fournisseurs
  3. Synthèse et choix de la méthode
    Le déploiement des commissions d’analyses et de décision
    L’évaluation fournisseur
  1. Les outils mis à disposition 
  2. Synthèse


Introduction

  1. Thales groupe


Le Groupe Thales est un groupe français à rayonnement international qui est implanté dans 56 pays, et dispose d’une organisation par zone géographique comme le montre la carte suivante figure 1.


carte mondiale de la représentation de
        l'organisation par zone et des sites d'implantation
Figure 1 : carte mondiale de la représentation de l'organisation par zone et des sites d'implantation [1]

Le groupe compte environ 67 000 salariés unis par des valeurs partagées par Thales (être à l’écoute des clients, développer nos talents, innover, améliorer nos performances). Contrairement à de nombreux groupes Thales dispose de peu d’opérateurs : 27% de la masse salariale, les 73% restant représentent des ingénieurs et des cadres. 

Sa stratégie se divise en trois axes majeurs la croissance, l’innovation et la performance eux-mêmes sous divisés.


axes de la stratégie du groupe Thales
Figure 2 : axes de la stratégie du groupe Thales [1]

Aujourd’hui le Goupe Thales est sur de nombreux marchés, et pour certains de ses produits il dispose d’un positionnement de premier plan mondial. Il est numéro 1 mondial des sonars, des charges utiles pour satellites télécom, de la gestion du trafic aérien. Mais détient pour la radiocommunication tactique militaire, les multimédia de cabine et connectivité, les systèmes de signalisation ferroviaire la seconde place. Il est les troisième mondial pour l’avionique, les satellites civils, les radars de surface. 

Comme vous pouvez le constater chacun de ces produits est dans un domaine distinct et demande des compétences différentes. C’est pourquoi le groupe Thales est divisé en 7 divisions : 

·         Produits de radiocommunications

·         Sécurité des technologies de l’information

·         Réseaux et systèmes d’infrastructure

·         Systèmes de protection

·         Systèmes d’information critiques

·         Systèmes d’armes avancés

·         Electronique de missile

·         Optronique

·         Armement

·         Véhicules protégés

·         Avionique civile

·         Avionique militaire

·         Avionique hélicoptères

·         Multimédia de cabine

·         Systèmes électriques

·         Entraînement et Simulation

·         Sous-systèmes d’imagerie et d’hyperfréquences

·         Radar de surface

·         Gestion du trafic aérien

·         Opérations aériennes militaires

·         Télécom

·         Observation, Science, Navigation, Infrastructure

·         Equipement

·         Systèmes de combat électroniques

·         Systèmes de mission aéroportés

·         Systèmes de lutte sous la mer

·         Systèmes de combat de surface

·         Signalisation ferroviaire grandes lignes

·         Signalisation ferroviaire urbaine

·         Systèmes intégrés de communication et de supervision

·         Systèmes de billettique

Chacune des divisions est composée de plusieurs sociétés pour les faire fonctionner, dont Thales Système Aéroporté de la division Systèmes de Mission de Défense, la société qui m’a accueilli pour mon stage de fin d’étude.

 Source : [1]

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     2.  Thales Système Aéroporté

Thales Système Aéroporté (TSA) dispose de  l’ensemble des compétences de la recherche à l’assistance client pour les trois familles de produits qui constituent son activité. Tout d’abord les systèmes de mission qui comprennent les avions de combat ou de mission et les drones ; puis les radars aéroportés avec les radars de combat ou les radars de sécurité et de surveillance. Pour finir, les systèmes de guerre électronique qui englobent les systèmes pour l’armée de terre, mer, air mais aussi pour les systèmes espace.

TSA est implanté sur trois sites qui disposent de leurs spécialités :

·         Radars, Guerre Electronique et centre de conception système

·         Surveillance et patrouille maritimes

·         Guerre électronique navale et terrestre, centres de GE

·         Radars de combat et de surveillance

·         Logiciels systèmes et calculateurs

·         Systèmes de mission et de surveillance (avions et drones)

Afin de synthétiser les informations sur TSA vous trouverez ci-dessous la planification dynamique stratégique de cette société.


la planification dynamique stratégique
        Thales Système
Figure 3 : la planification dynamique stratégique Thales Système [2]

Source : [1]

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       3.   Normes et référentiel à Thales Système Aéroporté

Thales Système Aéroporté (TSA) applique comme tout grand groupe des normes pour répondre au besoin des marchés (devancer ou égaler ses concurrents), répondre aux exigences légales et répondre aux attentes de ses clients (dans notre cas son client principal est la DGA (l’armée)). Donc TSA applique 3 référentiels normatifs :


Ces normes sont sur des domaines différents et pourtant s’appuient sur une dynamique commune le PDCA et traitent identiquement des chapitres ce qui permet de les lier dans un même système documentaire par ces parties que nous appelons le système de management intégré (SMI) comme nous voyons dans la figure ci-dessous. 


Représentation
          d’un Système de management Intégré
          Qualité-Sécurité-Environnement
Figure 4 : Représentation d’un Système de management Intégré Qualité-Sécurité-Environnement[3]


Les avantages d’un système de management intégré sont nombreux :


Cette approche permet de fixer des objectifs et des cibles globaux en matière de qualité, d’environnement et sécurité, de les réaliser et d’en donner la preuve, dans un objectif d’amélioration continue de la performance globale de l’entreprise.

Bien entendu, ce ne sont pas les seuls normes que le groupe utilise mais les autres sont des normes support pour leur application, comme par exemple la norme NF L 06-160 sur les marque de contrôle pour aider à la gestion du chapitre 6.2 de l’EN 9001, ou encore l’AQAP 21 10 qui donne plus de précision sur la méthode de gestion de certain chapitre de l’EN 9001 (sur demande du client DGA).

Pour répondre à ces normes Thales système aéroporté a mis en place un référentiel, CHORUS II, qui décline les normes en processus et procédures. Ainsi le respect du référentiel, permette de s’assurer que TSA couvre les normes.

Dans le but de se mesurer et de pouvoir se situer par rapport à d’autre entreprise TSA, utilise pour le développement le CMMI et pour la production SCORE. TSA souhaite atteindre pour 2013 le niveau 2 pour le CMMI.

Source : [1][3]
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Contexte : « à la recherche de l’efficacité »
  1. Le Lean management


    1. L'histoire


Le Lean management se traduit par un management au plus juste. Il repose sur le concept de proposer au client un produit qui correspond à ses exigences, à des prix bas et de haute qualité. Pour ce faire deux idées sont au cœur du Lean management ; la première est la suppression de tous les gaspillages sur toute la suplain chain et la seconde est de mettre l’homme au cœur du dispositif.

Ce type de management s’inspire du juste à temps.  Ainsi il se développe depuis quelques décennies dans le monde mais les précurseurs de cette démarche sont les Japonais avec notamment Toyota en 1950.

Source : [4][5]

                    2.    La philosophie du Lean

Les principes du Lean s’appliquent tout au long du processus soit de la définition du besoin client aux approvisionnements. Autrement dit, il est nécessaire de définir les besoins du client afin d’atteindre l’efficacité, l’efficience des processus, et pour améliorer la qualité perçue à un moindre coût.

Un certain nombre de point clés qui forme les enjeux du Lean permettent de tendre vers une organisation performante. Ainsi il faut agir sur :


Pour ce faire il faut donner de la souplesse à l’entreprise en la rendant agile et réactive grâce à la suppression de tous les gaspillages : ceux-ci étant associés à la valeur non ajoutée au produit. Donc pour les éliminer il ne faut garder que ce qui est de la valeur ajoutée ainsi nous diminuons les coûts. C’est pourquoi nous avons identifié les 7 principales causes de gaspillage (MUDA en Japonais).


Gaspillages

Description

La surproduction (Overproduction)

·         On produit alors qu’il n’y a pas de vente

·         Continuer à produire alors que la quantité de l’ordre de fabrication est atteinte

Le temps d’attente (Wait Time)

·         L’opérateur attend la fin des cycles des machines

·         Les quantités de lot sont importantes et donc les pièces attendent pour passer à l’étape suivante

Les déplacements inutiles (Motion)

·         Les mouvements inutiles des opérateurs qui n’apportent aucune plus-value ; exemple l’entrée et la sortie de stock d’une surproduction

Les opérations inutiles (Overprocessing)

·         La sur qualité par les opérateurs, d’où l’intérêt de définir le niveau attendu de spécification et de se donner les moyens de les mesurer.

Stocks excessifs (Stocks)

·         Le stock excessif conduit à des coûts important

Gestes inutiles (Transportation)

·         Par une mauvaise conception des postes de travail on diminue considérablement l’efficacité de ces postes en imposant des déplacements, des gestes, des transports inutiles et donc à non-valeur ajoutée

Produit défectueux  (Defective products or Services)

·         Définir les produits défectueux et les réparer

                                    Tableau 1 : Les gaspillages à éviter grâce au Lean [2]

Il faut savoir que le mode occidental, par ses mœurs, est un obstacle à l’élimination des gaspillages car il ne cherche pas à résoudre les causes racines d’un problème mais une solution pour les contourner. Ces parades de contournement contribuent à l’augmentation des coûts.

Source : [4][5]


               3.  Pourquoi le Lean management à Thales Système Aéroporté ?

Comme il fut évoqué dans l’introduction Thales Système Aéroporté (TSA) applique de nombreux normes et notamment la norme EN 9100. Donc nous pourrions nous poser la question pourquoi faire du Lean ? En quoi est-il plus intéressant que la norme ?  

Le Lean n’est pas plus intéressant que la norme, ils sont complémentaires et la synergie des deux permet d’obtenir la  « qualité rentable » représentée par la figure suivante.


Concept de la « Qualité Rentable »
Figure 5 : Concept de la « Qualité Rentable » [5]

Pour toutes les démarches il y a des avantages et des inconvénients, donc  dans le tableau ci-dessous vous trouverez les principaux points en lien avec la démarche Lean.


 

Avantages

Inconvénients

Sur le plan opérationnel

·   Mettre en place des processus simples

·   Se concentrer sur les besoins du client

·   Alléger et rendre flexibles les processus

·   Dans le cadre de cette réflexion, les nouveaux modes de production inspirés du toyotisme et qui, aujourd’hui, se diffusent au-delà de l’industrie sont souvent mis en cause globalement sans tenir compte de la diversité des formes qu’ils peuvent prendre sur le terrain.

·   Le changement d'un modèle traditionnel à un modèle Lean production peut être différent d'une entreprise à une autre. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire d'évaluer la situation où se trouve l'entreprise avant de s'incorporer à ce modèle.

Sur le plan humain

·   Optimiser l’utilisation des ressources humaines

·   Ne pas imposer le concept à tous les membres d’une équipe ou d’une entreprise mais les amener à adhérer à la philosophie du Lean en améliorant le système d’information interne de l’organisation

·   Réduire le déplacement inutile du personnel sur l’espace de travail

·   Développer les compétences clés des employés

·   Donner plus de responsabilité au personnel pour prendre des décisions quand il le faut

·   Instaurer un challenge dans le travail des salariés et viser la perfection à travers le zéro défaut, zéro stock, et plus de variétés de produits.

·   La production juste à temps suppose de fabriquer et de distribuer selon la demande, ce qui implique disposer d'une force de travail disponible et donner du travail aux fournisseurs quand il est nécessaire, transformer les travailleurs salariés en travailleurs autonomes ou qui assouplissent leur journée en fonction des nécessités de production. Ce type de travail sans sécurité de l'emploi et sans perspective a un résultat antagonique quand s’analyse la nécessité de précision et l’amélioration continue qui est requise au niveau du Lean Management.

·   L’intensification du travail apparaît comme la traduction la plus évidente des mutations des vingt dernières années et serait le moteur de la montée en puissance des phénomènes de stress pathogène et de charge mentale repris parfois sous le terme de risques psychosociaux.  Ces risques comme l’absentéisme représentent un coût conséquent pour la société de l’ordre de 3 à 4 points de son PIB.

Sur le plan structure

 

La définition du système Toyota n'inclut pas habituellement une politique de ressources humaines spécifique, et par conséquent, les principales œuvres sur la méthodologie Lean ne définissent pas en détail les pratiques d'organisation qui devront être appliquées. Elles ne trouvent pas de différences entre le Lean et la gestion traditionnelle dans des aspects du travail qui affectent la hiérarchie organisationnelle.

Sur le plan documentaire

Réduire la documentation tout en s’assurant de la traçabilité et de la disponibilité des données

 

Sur le plan stratégique

·   Applicable aux entreprises du secteur privé, de production industrielle, ainsi qu’aux autres structures publiques du domaine des services

·   Réduction des délais de réponses

·   Suppressions des activités inutiles

·   Réaffectation du personnel dans les services en besoin

·   Amélioration de la satisfaction de la clientèle

·   Planifier les processus pour anticiper la suppression des gaspillages

·   Planifier la flexibilité de la VSM (value streaming mapping) pour s’adapter aux changements et mieux répondre aux attentes du client.

 

Sur le plan technologique

Optimiser l’utilisation des ressources technologiques pour une meilleure qualité

 

Sur le plan économique

·   Réduire les stocks, les coûts directs et indirects

·   Réduire les gaspillages et les activités de non-valeur ajoutée

·   Optimiser l’utilisation des ressources matérielles

 

Tableau 2 : avantages et inconvénients du Lean [5]

Ainsi TSA s’est lancé dans cette démarche du Lean depuis 2 ans, c’est pourquoi la recherche des gaspillages a mis en avant de nombreux point d’amélioration et notamment le contrôle d’entrée car il est redondant avec le contrôle final des fournisseurs. 

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       2.   Le contrôle chez Thales système aéroporté 

Le contrôle a une place prédominante dans le cycle de production de TSA. Tout d’abord, comme pour tout produit il permet de s’assurer du respect et de la conformité aux spécifications du cahier des charges et donc aux exigences du client mais aussi par le temps qu’il demande. Ainsi, aujourd’hui il est fait un contrôle à 100% des marchandises.

Nous avons constaté que le contrôle d’un équipement pouvait prendre entre 15 min et 3 jours ; bien entendu cette variation dépend de la taille du produit, de la technologie qui le compose et de la complexité à le contrôler. C’est temps sont répétés à chaque phase clés du produit soit au minimum 3 fois (le contrôle d’entrée, l’autocontrôle d’intégration et le contrôle final). Chaque contrôle que ce soit en entrée ou tout au long du processus de production jusqu’au contrôle final a un impact et donc dispose d’instance pour déterminer l’utilisation des pièces. Suivant un schéma qui reprend les différents contrôles et les décisions qui en découlent


schéma de contrôle et de décision
Figure 6 : schéma de contrôle et de décision [2]

D’autre statistiques que nous avons effectuées nous ont permit de mettre en évidence que sur le contrôle d’entrée 82% des pièces reçues sont conformes à nos spécifications

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       3.   Problématique et objectif

Afin de correctement déterminer la problématique et le périmètre du sujet, nous utiliserons comme outil le QQOQCP que vous trouverez dans le tableau suivant :


Qui est concerné

DIRECT

INDIRECT

Le service qualité

Les contrôleurs

Les RPS /IMI GDF

Les fournisseurs

La direction TSA

Les fournisseurs

Quel problème rencontré

·         De nombreuses anomalies détectées

·         L’allégement des contrôles d’entrée 

Ou est-il constaté

Sur les quatre lignes de production des sites de Pessac et Brest

Quand est-il constaté

A chaque nouveau contrôle de marchandise

Comment est-il suivi

Par l’émission de rapport de non-conformité

Pourquoi le résoudre

·         Gain de temps

·         Diminuer les coûts

 

Comment alléger les contrôles d’entrée en s’assurant que les exigences sont respectées.

Tableau 3 : QQOQCP, pour déterminer la problématique [2]

La problématique s’intègre dans une démarche assez longue et donc durant la période de mon stage je ne pourrai pas aller jusqu’au bout de la démarche. Ainsi je dois réaliser les premières étapes qui concernent le traitement des anomalies.  C’est pourquoi j’ai comme objectif de faire un état des lieux, avoir des métriques robustes, faire des indicateurs, et déployer les CADs.

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Méthode : « à la recherche de la meilleure approche de résolution »
  1. Méthode par échantillonnage

A partir du moment où on commence à faire du contrôle par échantillonnage quelque soit la méthode il faut déterminer des niveaux pour lesquels on accepte ou refuse un lot. Pour faciliter le choix de ces critères, l’uniformiser pour des tailles de lot à la réception différentes, afin d’obtenir les mêmes exigences qualité, il faut déterminer un niveau de qualité acceptable (NQA). Le NQA choisi en accord avec le fournisseur en déterminera le niveau. Ainsi le fournisseur aura moins de chance de ce voir refuser un lot et le client aura moins de risque d’accepter un lot non conforme. Plus le NQA est proche de 0 plus le coût du contrôle devient important car les quantités de lot sont de plus en plus grandes et tendent vers le contrôle à 100%.       

Maintenant que nous venons de parler du niveau de qualité acceptable il nous faut déterminer la valeur à prélever pour une quantité donnée.  Pour cela la norme NF ISO 2859-1 prévoit des tableaux qui déterminent pour un effectif du lot une lettre et cette lettre donne les quantités à prélever en fonction de la méthode d’échantillonnage choisie. Ainsi nous savons maintenant dire pour un effectif et un NQA donnés la quantité de l’échantillon et les quantités pour l’acceptation ou le refus du lot. Il nous reste donc à voir les différentes méthodes d’échantillonnage qui existe. 

Cette méthode consiste à prélever la quantité N de l’échantillon, à contrôler chaque pièce de l’échantillon et de vérifier que la quantité de défectueux est inférieure à la valeur de rejet. Si cette condition est validée, le lot est accepté.

Il s’agit d’extraire du lot une première quantité M, de la contrôler et de regarder si le nombre de défectueux est strictement  inférieur à la valeur d’acceptation ou strictement supérieur à la valeur de rejet déterminée pour le premier contrôle. Si nous sommes dans l’un de ces deux cas on accepte ou on refuse le lot, mais notre échantillon peut se trouver entre ces deux limites et donc sans décision pour le lot. Dans ce cas un deuxième prélèvement M est effectué avec des valeurs de critère d’acceptation ou de refus différentes du premier prélèvement et là nous nous retrouvons à appliquer le même principe que l’échantillonnage simple. Si la quantité de défectueux est inférieure à la valeur de refus le lot est accepté.      

Le principe de cette méthode est identique à l’échantillonnage double. La différence se trouve dans le nombre d’occurrence car il peut aller jusqu’à 7, mais en contrepartie la taille à prélever est plus faible. Cependant la taille d’échantillonnage étant faible il est rare de pouvoir accepter un lot avant le troisième prélèvement.

Contrairement aux méthodes précédentes celle-ci est visuelle. Elle s’appuie sur un graphique avec une courbe pour déterminer la zone acceptable et une autre courbe pour identifier la zone de refus. Nous prélèverons les pièces une à une jusqu’à ce que la courbe de pièces que nous dessinerons au fur et à mesure rentre dans l’une des deux zones. Pour tracer la courbe il faut se déplacer en abscisse chaque fois que l’on contrôle une pièce et en ordonnée à chaque pièce défectueuse.

Cette méthode peut rapidement devenir longue et demander de nombreux prélèvements avant d’obtenir un résultat.

Avec la précision des différents plans d’échantillonnage possibles nous allons les comparer (avantages / inconvénients) dans le tableau suivant :


 

Simple

Double

Multiple

Progressif

Avantages

·   Méthode simple

·   1 prélèvement

·   Plus économique que le simple car la taille de l’échantillon est plus petite.

·  Acceptation de lot plus fiable que le simple

·   Des échantillons faibles

·   Approprié pour les contrôles destructifs 

·   Méthode simple et visuelle

Inconvénients

·   Quantité de l’échantillon grande

·   Méthode complexe

·   Méthode complexe et lourde

·   Nombreux échantillons (max7)

·   Longue car prélèvement de 1 pièce par 1 pièce

 

Tableau 4 : avantages/inconvénients des méthodes d'échantillonnage [2]

Nous avons évoqué précédemment une lettre pour déterminer la quantité à prélever la norme prévoit 3 critères : le premier est réservé pour les caractéristiques difficilement contrôlables, le deuxième pour un contrôle normal donc le plus utilisé et le dernier pour les caractéristiques facilement contrôlables. C’est cas font référence en matière de contrôle et nous avons aussi la possibilité de renforcer un contrôle ou de le réduire en fonction des niveaux de qualité des fournisseurs. Si nous constatons plusieurs fois de suite qu’après un contrôle normal le lot est accepté on passe en contrôle réduit pour ce fournisseur jusqu’à ce qu’un lot soit refusé. Des réglés de passage existent aussi entre le contrôle normal et renforcé.  
Source : [6][7]

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     2.  Méthode par sensibilisation et implication des fournisseurs

Cette méthode est basée essentiellement sur la communication avec le fournisseur et la confiance. Avec cette méthode le lien avec notre fournisseur se resserre et la situation maitre d’œuvre, maitre d’ouvrage diminue bien qu’elle soit toujours présente.  Ainsi il y a un vrai couple client/fournisseur avec une relation autre que financière, car les deux acteurs sont impliqués dans l’amélioration de l’autre.

Nous ne sommes pas comme dans la méthode précédente à donner au fournisseur un cahier des charges avec un refus de la pièce si elle ne correspond pas aux exigences. Mais à travailler avec lui pour lui permettre de s’améliorer et trouver ensemble des solutions au problème. Cela implique une transparence et donc de lui expliquer l’impact de sa pièce dans notre moyen mais aussi pourquoi ces critères ont été instaurés et comment ils ont été établis. Pour ce faire, une bonne pratique est d’informer au plus tôt le fournisseur sur les caractéristiques d’un produit, soit le faire participer à l’élaboration de celui-ci. Ces actions permettent d’impliquer notre fournisseur. 

Pour la sensibilisation il faut communiquer avec le fournisseur sur les anomalies rencontrées, mais il ne faut pas juste l’informer de ce qui a été vu. Il faut travailler avec lui sur la cause de non détection, la cause racine du problème et sur les différente actions (curative, corrective, préventive) à mener dans les deux entités. Pour le traitement de l’anomalie Henri Tudor propose un guide [8] qui reprend les grandes étapes à réaliser.

Pour ce faire, la mise en place de cette démarche se traduit pour nous par :

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     3.  Synthèse et choix de la méthode

Comme nous venons de le voir ces deux méthodes sont proches et peuvent sans difficulté se mener en parallèle pour s’assurer d’obtenir des pièces conformes. La première méthode permet de diminuer les quantités vérifiées en contrôle d’entrée et la seconde un accompagnement du fournisseur pour s’améliorer.

Dans notre cas nous utiliserons uniquement la deuxième méthode «sensibilisation et implication des fournisseurs » car ne recevant quasiment que des quantités unitaires, la méthode par échantillonnage ne peut s’appliquer car elle correspondrait à faire un contrôle à 100% ce qui est déjà fait.

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Résultat : « les apports de la méthode choisie » 


Ce projet se décompose en deux temps. En premier temps, un travail avec les fournisseurs pour s'assurer que les critères sont respectés et en second temps l'allégement du contrôle.

Dans le cadre de mon stage, je me suis intéressé uniquement au travail en collaboration avec les fournisseurs et donc les résultats traitaient uniquement de cela.

  1. Le déploiement des commissions d’analyses et de décision


Les anomalies sont classées en 3 types : les types 1 étant le traitement de non détection et la remise en état de l’équipement (action curative) ; les anomalies de type 2 traitent la non détection les actions curatives et correctives ; les types 3 traitent la non détection, les actions curatives, correctives et préventives. Dans le périmètre de mon stage il n’y avait que les anomalies de type 1 et 2.


  1. Anomalie de type 1

L’indicateur de la conformité de la saisie des anomalies a révélé que seulement 31% des saisies correspondaient à nos attentes. C’est pourquoi nous avons mis en place une formation de rappel de la saisie dans SAP.

Afin de mieux échanger sur les défauts vus en contrôle d’entrée nous avons nommé un leader contrôle qui a pour but de s’harmoniser sur les critères de contrôle avec les fournisseurs mais aussi de communiquer sur la cause de non détection et mettre en place des actions correctives à ce sujet. Nous nous somme entendus avec le fournisseur pour que cet échange s’effectue en début de commissions d’analyses et de décision (CAD) d’anomalie de type 2, dans le but de profiter des acteurs de cette instance


  1. Anomalie de type 2