Master Qualité - Communication publique des résultats d'un stage de fin d'études
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LEAN MANAGEMENT POUR ACCOMPAGNER LES TRANSITIONS DES ACTIVITES DE SERVICE
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  Xueyun CHENG
Référence bibliographique à rappeler pour tout usage :
Lean Management pour accompagner les transitions des activités de service, CHENG Xueyun, Université de Technologie de Compiègne, Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO), Mémoire d'Intelligence Méthodologique du
stage professionnel de fin d'études, www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 283, juin 2014

RESUME

Le Lean Management est une démarche d’amélioration qui vise à augmenter la productivité et la performance d’une organisation. Les entreprises industrielles ont déjà bénéficié des gains de cette démarche dans leurs lignes de production depuis long temps. Depuis quelques années, le Lean Management prouve de plus en plus son utilité dans les services où il permet d’éliminer des non valeurs ajoutées dans leurs processus.
Dans le cadre de mon stage professionnel de fin d’étude chez ERDF, j’ai travaillé sur le projet du Lean Management (appelé « Excellence Opérationnelle » à l’entreprise)  au sein de l’Agence Comptage et Mesure(ACM) région Centre.
Ce mémoire montre la méthode de mise en place du Lean Management appuyé sur la démarche DMAIC dans une entreprise ou dans un service. Il est présenté également des outils et des recommandations pour suivre la démarche DMAIC avec des exemples concrets réalisés lors des travaux au sein de l’ACM région Centre.

Mots clés :  Lean Management, Amélioration continue, Performance, Productivité, DMAIC, Feuille de route


ABSTRACT

Lean Management is a continuous improvement method to increase productivity and performance in an organization. Industrial enterprises has already benefited from this method by eliminating the wastes in their production lines. Today, the Lean Management is showing more and more interest in services where it can eliminate the non-value added in their processes.

My main part of the internship is to deploy the Lean Management in the Agent of Counting and Measurement in ERDF.

This thesis provides to a service or an organization the method to implement the Lean Management by following the process of DMAIC. It is also presented in this thesis the tools and some recommendations with several examples of the works that has been made during the internship.

Key words : Lean Management, Continuous Improvement, Performance, Productivity, DMAIC, Roadmap

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REMERCIEMENTS
Tout d’abord, je tiens tout particulièrement à exprimer ma sincère gratitude envers mon tuteur de stage, M. Laurent DEBRY, Chef d’Agence Comptage et Mesure région Centre, pour son soutien, ses conseils avisé et son aide précieuse pour réaliser les missions  qu’il m’ont été confiées.

En suite, je tiens à remercier M. Régis BERTHON, consultant d’Excellence Opérationnelle, pour son coaching des connaissances en Lean Management.

J’aimerais aussi remercier Mme. Karine PELLERIN-MOREUL pour son soutien et son accompagnement au long du stage.

Je remercie également M. Jean-Baptiste GROIZEAU, pour son accueil et son aide au quotidien.

Ma gratitude va également à l’ensemble du personnel de l’agence qui a eu la patience de m’expliquer  le fonctionnement de leurs activités et sans qui la création des dossiers n’aurait pu lieu.

Je tiens à remercier M. Jean-Pierre CALISTE, mon tuteur de l’UTC pour son suivi et son aide  pédagogique lors du stage. La visite effectuée au milieu de stage a été très bénéfique et m’a permis de continuer sereinement le stage.

Enfin, je voudrais remercier M. Gilbert FARGES, responsable master pour son attention durant mon stage. 





GLOSSAIRES

ALARMES ET MOTS D’ETATS
2 types de pannes dans un compteur qui génèrent la relève incorrecte

BT , HTA
BT= Basse Tension. La tension d’électricité inférieure à 36kVA
HTA=Haute Tension A. La tension d’électricité supérieure à 36kVA

DMAIC
Démarche d’amélioration continue. Define(Définir), Measure(Mesurer), Analyse(Analyser), Improve(Améliorer), Check(Contrôler)

DT
Demande de Travaux

EFFICACITE
Capacité pour atteindre les objectifs dans un délai

EFFICIENCE
Les moyens dédiés pour atteindre les objectifs dans un délai

GASPILLAGES
Tout ce qui n’a pas de valeur ajoutée pour satisfaire le client

GEC
Outil informatique ERDF : base de données des index de compteur

kVA
kilo Voltampère. L'unité de mesure de la puissance des compteurs d'électricité.

Marché d’affaire, marché de masse
Marché d’affaire : Client des segments C1 à C4 (voir Annexe)
Marché de masse : Client du segement C5

MUDA
L’expression de « Gaspillages » en japonais

PDCA
Démarche d’amélioration continue. Plan, Do, Check, Act

TAMARIS
Outil informatique ERDF : prgrammation et inputation des Demande de Travaux

SIX SIGMA
Méthode d’amélioration continue pour diminuer les variations dans un processus

VARIATION
Ecart  entre le résultat obtenu et l’objectif désigné




SOMMAIRE
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INTRODUCTION

Le Lean Management (ou Lean) est une démarche d’amélioration des performances et de la productivité. Elle est développée et déjà ancrée dans la fabrication industrielle pour éliminer des gaspillages dans la production depuis plusieurs années. Depuis des années, cette méthode fait son apparition dans des services où les processus génèrent de la non valeur ajoutées, et donc des opportunités d’amélioration.

Cette étude a été effectuée dans le cadre d’un stage professionnel de fin d’étude au sein d’un service de l’entreprise ERDF. A l’heure actuelle, le service connait un accroissement du volume de travail et a des difficultés pour absorber ses activités. De ce fait, un projet est mené pour mettre en place un processus de Lean Management afin d’augmenter la productivité.

Ce mémoire propose une méthode de déploiement du Lean Management dans un service ou dans une organisation. Dans la première partie nous verrons le contexte de ce service et la problématique de mise en œuvre du projet. La démarche de mise en place est expliquée dans la deuxième partie avec des exemples concrets de réalisations. Pour conclure nous verrons les résultats obtenus après 5 mois de stage.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   retour sommaire


CHAPITRE 1: CONTEXTE ET ENJEUX




1.    L’entreprise ERDF


a.    Contexte de l’entreprise


Electricité Réseau Distribution France (ERDF), filiale d’EDF, est le gestionnaire du réseau public de distribution d’électricité. Le réseau ERDF couvre 95 % du territoire français continental grâce à près de 1,3 million de kilomètres de réseau. L’entreprise assure l’exploitation, l’entretien et le développement de celui-ci. Elle a été créée le 1er janvier 2008 dans le cadre de l’ouverture du marché de l’électricité à la concurrence. [1]


fig01
 
Figure1 : Fiche d’identité de l’ERDF
[1]


En France, la distribution d’électricité est un service public. Elle relève des compétences des collectivités locales qui sont propriétaires du réseau de distribution. Celles-ci délèguent ces missions à un gestionnaire de réseau d’électricité, tel qu’ERDF.

ERDF est garante de la continuité du service public de la distribution l’électricité. L’entreprise investit pour développer, moderniser, automatiser et sécuriser les lignes, notamment face aux aléas climatiques.
En tant que gestionnaire de réseau de distribution d’électricité, ERDF garantit à tous ses clients, quel que soit leurs fournisseurs électricité, un accès au réseau sans discrimination. Ces engagements sont établis par un code de bonne conduite [1].

ERDF s’engage à :
•    Assurer le dépannage du réseau.
•    Participer à l’aménagement du territoire en concertation avec les collectivités territoriales.
•    Prendre part à la solidarité nationale, lutter contre l’exclusion sociale et contribuer au développement de l’emploi.
•    Préserver l’environnement en réduisant l’impact de ses activités sur le milieu naturel.
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b.    Réseau de distribution d’électricité

ERDF gère le réseau de distribution d’électricité sur 95 % du territoire métropolitain continental. Les entreprises locales de distribution gèrent les 5 % restants sur leurs zones de dessertes exclusives. Le fonctionnement du réseau implique également RTE (Réseau de Transport d’Électricité), une autre filiale d’EDF, qui a la charge du transport d’électricité sur les longues distances  [1] [2].

L’électricité produite par les centrales est d’abord acheminée sur de longues distances dans des lignes à haute tension (HTB) gérées par RTE. Elle est ensuite transformée en électricité à la tension HTA (généralement 20 000 volts) dans les postes sources pour pouvoir être acheminée par le réseau de distribution géré par ERDF [1].  

Généralement, les clients industriels sont alimentés directement par l’électricité haute tension HTA. Pour les autres clients (particuliers, commerçants, artisans...), cette électricité est convertie en basse tension (BT) par des postes de transformation avant d’être livrée. Certains clients sont également producteurs d’électricité, grâce à des dispositifs éolien ou photovoltaïque. [1]

fig02

                                                                                                                           
Figure 2 : Le plan du réseau de distribution d’électricité
[1]


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2.    L’Agence Comptage et Mesure région Centre


a.    Contexte de l’agence


ACM (Agence Comptage et Mesure) est un service de l’entreprise ERDF qui garantit le fonctionnement des systèmes de comptage et mesure pour ses clients en BT>36kVA ou en HTA afin de pouvoir facturer aux fournisseurs et producteurs d’électricité de l’énergie consommée. (Figure 3)



fig02
                                                                                                                                          
Figure3 : Domaine d’intervention de l’ACM[20]


En juin 2013, l’ACM région Centre a fusionné ses 6 bases techniques et 2 guichets marché d’affaire répartis  sur 6 sites, un par département.


fig04
                                                                                                                             
  Figure 4 : Carte géographique de l’ACM région Centre[20]


Le chef d’agence gére l’ensemble des ces entités. Il est secondé dans ce travail par une adjointe qui manage les 2 guichets et par deux  responsables de bases techniques qui ont chacun la responsabilité de 3 départements.Chaque base ou guichet est géré par un animateur.


     fig05

                                                                                                                                      
 Figure5: l’organigramme de l’ACM région Centre[20]


Missions des Bases techniques:
•    réaliser les interventions à la demande des fournisseurs, la maintenance du système de comptages et les mesures de la Qualité du signal,
•    moderniser le parc de comptage en région Centre et garantir la performance de télé-relève,
•    assurer la surveillance métrologique des comptages,
•    réaliser le contrôle de protection client.

Missions de Guichets marché d’affaire:
•    traiter les demandes de prestations des fournisseurs,
•    contrôler et  valider les interventions techniques,
•    réaliser des interventions à distance (télé-relève, modification de puissance etc.).

L’enjeu primordial des métiers d’ERDF est la sécurité des employés. Lors de la réalisation des interventions sur terrain, les techniciens sont exposés directement à l’électricité en 400V de tension. En général, il y a 2 risques : l’électrocution qui peut entrainer la diminution de l’intégrité physique, voir le mort d’un technicien ; le court circuit qui fait brûler le victime.  

De plus, en tant que prestataire de services sur le marché d’affaire, l’ACM a pour mission d’offrir un service de comptage et mesure fiable à ses clients. Dans la région Centre, seulement 1,6% des clients à forte influence (politique, lobbying etc.) représentent 46 % de l’acheminement ERDF.  L’agence doit garantir la fiabilité de (télé)relève et la qualité de système de comptage pour satisfaire ses clients en facturant  correctement.
                                                                                                                                                                                                                                                                                                     
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b.    Projet comptage
        

En 2009, la Directive Européenne 2009/72 impose aux états membres de développer des compteurs communicants à horizon 2020[3]. Le Décret comptage du 31/08/2010  et l’Arrêté du 04/01/2012 imposent aux gestionnaires de réseau de renouveler une partie importante du parc de comptage au profit de compteurs communicants à horizon 2016[4].

En tant que gestionnaire de réseau public de distribution d’électricité, ERDF doit garantir le renouvellement du parc compteurs pour les  clients C1-C4 et C5. L’ACM est responsable du remplacement de tous les compteurs électromécaniques par des compteurs électroniques chez les clients de C1 à C4 (Client marché d’affaire).

Aujourd’hui, la région Centre est en retard sur la politique de renouvellement de compteurs. En effet, à partir de 2013, il est demandé de remplacer 3771 compteurs dans la région  avant fin 2015.
                                                                                                                                                                                                                                                                                                      
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3.     Projet Lean Management au sein de l’agence



a.    La situation actuelle de l’agence


•    Montée importante en volume de travail et activités abandonnées
Le remplacement du parc comptage de la région Centre vient, pour l’agence, s’ajouter aux missions habituelles qui lui sont dévolues dont  les prestations pour les fournisseurs d’électricité, la relève et télé-relève etc.

Pour cette raison, l’agence doit prendre en compte une montée importante de son volume de travail.  De plus, l’échéance du projet comptage approchant, certaines activités ont dû être temporairement abandonnées afin de dégager du temps pour cet objectif prioritaire.

•    Manque de main d’œuvre et de compétence
Afin de pallier cette surcharge de travail l’agence a également embauché du personnel pour pouvoir atteindre ses objectifs. Néanmoins, tous les agents n’ont pas les compétences pour réaliser toutes les activités. La durée de formation pour des nouveaux arrivants est relativement longue par rapport au délai des objectifs ce qui limite la marge de manoeuvre sur le recrutement de nouveaux agents.

Afin de dégager du temps aux agents techniques, certaines activités jusqu’alors prises en charge par ceux-ci ont été transférées aux guichets. Toutefois, faute de compétences techniques suffisantes, le personnel du guichet traite encore très peu ces activités nouvelles pour lui.

La première étape du projet comptage sera finie en 2015. Le besoin de main d’œuvre est donc ponctuel. Actullement, les techniciens se spécialisent fortement à la mission de remplacement des compteurs. Toutefois, dans 2 ans, tous les compteurs seront remplacés. Les autres activités, telle que la mesure de réseau qui demande des années d’expérience pour en acquérir  la maîtrise, ne doivent donc pas être abandonnées. Il est important de former le personnel maintenant pour prévoir l’avenir.

•    Modes de fonctionnements différents et émergence des dysfonctionnements
Etant séparés depuis longtemps, chaque site a fonctionné différemment. Les bonnes pratiques étaient rarement partagées. Depuis la fusion de l’équipe, le chef d’agence a mis en place de nouveaux objectifs, un nouvel encadrement et de nouveaux outils informatiques.

Les changements étant menés rapidement, les agents ont des difficultés à réagir pour changer leurs habitudes. Chaque site a gardé plus ou moins son mode de fonctionnement.

Il existe des dysfonctionnements sur certains sites, ce qui a entrainé un accident d’origine électrique en 2013.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                retour sommaire


b.    Enjeux, problématique et objectifs                 

•    Enjeux
L’enjeu du projet Lean management est de gagner en efficacité globale dans le traitement des activités Comptage et Mesure afin de dégager des marges de manœuvre et de les réinvestir pour absorber toutes les activités avec le même effectif.

•    Problématique :
Un QQOQCP a été réalisé pour cibler le problème, ses acteurs, ainsi que les tenants et les aboutissants.


  fig06
 
Figure6: QQOQCP du projet [20]


•    Les objectifs du projet sont :
-    améliorer la performance de l’agence pour atteindre les objectifs,
-    harmoniser des modes de fonctionnement et ancrer le Lean Management au sein de l'agence.                                                                                                                                                                                                                                                                                                           
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CHAPITRE 2: METHODE DE RESOLUTION



1.    Lean Management



Le Lean peut se définir comme un système visant à générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite. Il permet d’employer les ressources justes nécessaires pour correspondre aux besoins des clients. [8]

Pour comprendre la philosophie de Lean, il est nécessaire de connaître les notions d’ « Efficacité » et d’ « Efficience ».

Efficacité = atteinte des objectifs

Efficience = temps et ressources dédiées + atteinte des objectifs.[8]

 « Efficacité » se définit par l’atteinte ou non des objectifs. La notion d’« Efficience » intégre les moyens dédiés, soit le temps et les ressources pour atteindre les objectifs. Elle s’apparente à la « productivité » ou au «  rendement » selon ses domaines d’application.

Le Lean permet d’augmenter la productivité en faisant plus avec les mêmes ressources ou autant avec moins de ressources.

L’étude menée dans ce projet Lean Management s’appuie sur 7 principes  fondamentaux: [10]

Principe1 : Bien comprendre la  Valeur Ajoutée pour les clients
C’est le premier grand  principe du Lean Management. L’idée est d’offrir au client ce qu’il attend. Il consiste à aligner la production sur ce qui a de la valeur pour le client. 

Principe2 : Identifier et éliminer tous les gaspillages
Pour fabriquer, le produit ou le service doivent apporter une vraie valeur au client, il faut éliminer tout ce qui n’a pas de valeur ajoutée, c'est-à-dire les gaspillages (Muda en japonais). Au global, il y a 7 types de Muda dans une production ou dans un processus de service:

1)      Temps d’attente : le temps d’attente de tout ce qui est à la fin d’un cycle, par exemple, l’attente de matériel, d'une décision…

2)      Transports inutiles : ici le transport peut être celui d’information, de matériel d’une place à l’autre. Vu que les transports n’apportent pas de valeur ajoutée pour le client final, il est essentiel de les minimiser.

3)      Surprocesser : il faut aussi éviter des opération inutiles dans un processus qui ne sont pas requises pour satisfaire le besoin du client. Par exemple, l’utilisation d’une machine trop précise, ou faire les surcontrôles inutiles.

4)      Surstocks : les surstocks existent quand des matières ou des composants pour réaliser le travail sont conservés dans le stock sans être utilisés. Un tel stock génère de la perte d'espace et des immobilisations financières.

5)      Mouvements : ce Muda concerne tout mouvement qui n’ajoute pas de valeur au produit final. Par exemple, l’aller-retour pour prendre des matériels dans une intervention au chantier.

6)      Non-qualité : c’est la perte pour une entreprise si le client n’est pas satisfait et ne veut pas payer pour les pièces ou le service défectueux générés par la non-qualité.

7)      Surproductions : la surproduction désigne le dépassement de la demande du client. Cela peut générer les 6 autres  gaspillages.

Principe3 : Partir d’une observation détaillée du terrain
Ce principe concerne d’aller sur terrain pour récupérer des informations dans un cas réel.

Principe4 : Améliorer la capacité et la réactivité du système de production aux sollicitations de client
Dans le déploiement du Lean Management, il est essentiel d’optimiser le système de production au niveau de coût, qualité et délai pour mieux répondre au besoin du client

Principe5 : S’attacher à organiser les lieux de travail pour les rendre visuels et fonctionnels
Un lieu de travail bien rangé permet d’augmenter la fluidité du processus, par exemple diminuer le temps pour chercher des matières

Principe6 : Améliorer en continu en visant la perfection
Le déploiement cherche aussi à ancrer l’esprit et créer la culture du Lean Management pour s’orienter vers une amélioration pérenne à long terme.

Principe7 : Impliquer et responsabiliser les agents dans la conduite des améliorations
Il ne faut pas oublier que le  déploiement du Lean Management demande la collaboration de l’ensemble des employés. Il est important de responsabiliser chaque individu pour qu’il intervienne dans le déploiement du Lean et fasse des efforts au quotidien pour à la fin permettre de faire un grand pas en éliminant des gaspillages au fur à mesure.


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2.    Méthode choisie



a.    La démarche DMAIC


Ce projet est mené en suivant la démarche DMAIC. C’est une abréviation qui présente les cinq étapes structurante pour effectuer une démarche d’amélioration de processus. La méthodologie et des exigences de la démarche DMAIC sont précisées dans le Norme NF ISO 13053-1[11] et NF ISO13053-2[12].

Les objectifs de chaque étape de  DMAIC sont les suivants :

                                                                                       
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 Figure7 : Méthode DMAIC  - Objectifs de chaque étape[11]


La démarche DMAIC est souvent utilisée dans un projet Lean Six Sigma ou Six Sigma qui cherche à diminuer des variations, et ses résultats sont représentés par la diminution de DPMO (Defects per million opportunities)  qui signifie la possibilité de défaut. L’objectif est de rendre le DPMO à 6 Sigma, c’est à dire 3,4 défaillances ou pièces avec défaut par million.

Cette démarche a aussi son intérêt pour mettre en place le Lean Management qui est aussi basé sur le besoin et la satisfaction du client. L’objectif de la mise en place de cette démarche dans un projet Lean est d’éliminer des gaspillages dans les processus d’un service.

En effet, le DMAIC est une conduite de changement qui permet d’accélérer l’amélioration de performance dans un délai court par rapport à la démarche PDCA (amélioration continue).

Les étapes formalisées permettent de révéler les éléments qui génèrent des gaspillages dans un processus seront révélés d’une manière efficace, et donc des solutions d’amélioration seront trouvées rapidement. En plus, les résultats sont sécurisés par la feuille de route pour garder des gains acquis après la mise en œuvre des solutions d’amélioration.



fig08 

Figure8 : Amélioration avec DMAIC et PDCA
[20]

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b.    Les Immersions à chaque site


Les immersions sont effectuées à chaque base et guichet auprès des agents pour :
-    Présenter le planning du projet et le Lean Management pour faire comprendre les enjeux et l’utilité du projet
-    Motiver en donnant du sens au projet : le but n’est pas de travailler plus, mais de travailler sans irritants et avec bien-être
-    Connaître le mode de fonctionnement et des activités de chaque site
-    Accompagner les agents dans leur travail quotidien et constater des dysfonctionnements et collecter des données pour mesurer des gaspillages  dans les activités

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c.    Les ateliers destinés à tous les employés

Le DMAIC dans un projet Six Sigma demande aux membres d’une équipe de projet d’avoir des connaissances nécessaires pour réaliser les mesures et les analyses statistiques. Pour cette raison, les solutions trouvées par une équipe de projet Six Sigma sont souvent concordantes avec le point de vue des experts.

Comme le Lean Management cherche à rassembler les efforts de tous les acteurs dans une organisation, il est nécessaire d’intégrer tous les employés lors du déploiement. Pour cette raison, les ateliers sont organisés auprès des agents et des managers dans les phases « M », « A », « I ». C’est une communication d’interface entre les deux services--base et guichet, et aussi un échange entre des agents et des managers.

Pour les agents, les ateliers leur donnent l’occasion de s’exprimer et de remonter les problèmes sur terrain. Les solutions d’amélioration seront trouvées par eux-même, et donc ils seront plus investis pour mettre en œuvre ces solutions. En même temps, les résultats des ateliers permettent aux managers de connaître la situation réelle et de prendre des décisions plus adaptées.

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d.    Kaizen


Le mot Kaizen (改善) est la fusion des deux mots japonais « kai » et « zen » qui signifient respectivement « changement » et « meilleur ». Kaizen se traduit par « amélioration continue » en français courant[13].

Kaizen est un mode de pensée qui cherche à faire constamment des petites améliorations concrètes et simples jour après jour. C’est une amélioration sans gros investissements mais qui demande la contribution de l’ensemble des acteurs, des directeurs aux ouvriers.

Lors du déploiement de la démarche DMAIC, il est possible de trouver les solutions d’amélioration qui sont faciles à mettre en œuvre, donc il y a l’intérêt de faire le Kaizen long du DMAIC.
Le diagramme ci-dessous aide à présenter la méthode choisie pour le déploiement du Lean Management


  fig9                     
Figure9 : Modèle de déploiement du Lean Management[20]

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3.    Les risques et les alternatives

L’outil Diagramme de décision (Figure 10) est utilisé pour anticiper et mieux gérer les risques liés à la réalisation du projet avec le modèle de déploiement mentionné dans la dernière partie. Cet outil permet de décliner rapidement des alternatives pour réagir aux risques potentiels.


  fig10

Figure10 : Diagramme de décision
[20]


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CHAPIRTRE 3 : MISE EN PLACE LE DEPLOIEMENT DU LEAN MANAGEMENT




1.    Mise en œuvre la démarche DMAIC


a.    Définir

•    Planification Dynamique Stratégique (PDS)
Une PDS (Firgure 11)est réalisée pour avoir une vision globale des liens entre les acteurs concernés et leurs actions dans le projet. Les demandes de maître d’ouvrage du projet et les objectifs mesurables sont aussi précisés dans le PDS. Cet outil permet de mieux cibler les stratégies  menées durant le projet pour anticiper et préparer la mise en place[15].


   fig11

Figure11: PDS du projet Lean Management[20]


•    Rétro-planning du projet

                                     fig12                                                         
 Figure12 : Rétro-planning du projet[20]



•    Processus global des activités de l’ACM
Une cartographie matricielle réalisée pour caractériser le processus global des activités de comptage et mesure.
 


fig13
                                                                                                                    
                                                                                                                     
Figure13 : Cartographie matricielle des processus des activités de l’ACM[20]



•    Kaizen –phase Définir
A la fin de cette phase, une cartographie de processus est réalisée pour clarifier les actions entre les différents acteurs (Annexe2). Elle est utilisée pour présenter aux nouveaux arrivants du fonctionnement de l’ACM d’une vision globale.

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b.    Mesurer

La mesure est effectuée d’une façon qualitative qui vise à collecter des dysfonctionnements pour décliner des causes à analyser dans la phase suivante.
•    Collecter des dysfonctionnements
D’abord, lors des immersions, le consultant et la stagiaire ont accompagné les agents lors de leur travail quotidien pour collecter les points forts et les dysfonctionnements.

A chaque base technique, des DILO sont réalisés avec les techniciens pour connaître des opérations dans la réalisation d’intervention et constater des dysfonctionnements sur terrain.

DILO est l’abréviation de Daily In the Life Of en anglais. C’est un constat des éléments de travail d’une journée. Il s’agit de calculer le temps dédié à chaque opération de la journée et le temps avec non valeur ajoutée . Les dysfonctionnements et les bonnes pratiques sont aussi identifiés dans un DILO.

Ci-dessous est un exemple  de DILO :


   fig14
 
Figure14 : Exemple de DILO réalisation d’intervention sur terrain[20]


Un plan de collecte est réalisé après les immersions à chaque site en rassemblant des points forts et des dysfonctionnements constatés à 6 catégories(Annexe3)

Ensuite un atelier VSM est organisé auprès des bases et des guichets pour identifier des dysfonctionnements de leurs points de vue.

Le VSM (Value Stream Mapping) est un outil qui regroupe toutes les actions (à VA ou NVA) qui amènent un produit ou un service à un état final. Dans cet atelier, la construction du VSM est simplifiée pour faire décliner plus vite des dysfonctionnements.

Pour l’ACM, la majorité des activités commencent par la création de Demande de Travaux (DT). Le traitement de DT influence la performance du traitement des activités. Le VSM  est donc construit en acheminant toutes les étapes pour réaliser des différents types de DT. Ensuite, pour chaque état, il s’agit de lister des dysfonctionnements rencontrés, ainsi que les bonnes pratiques à partager. (Figure15)




           fig15
 
 Figure15 : Modèle de VSM utilisé dans l’atelier[20]


Selon les résultats de l’atelier VSM et les éléments dans le plan de collecte, les dysfonctionnements majeurs sont classés dans les 4 catégories suivantes:

Programmation et organisation des activités
-    Pratiques et méthode de programmation non harmonisées
-    Difficultés de programmation des travaux pour purger le stock de DT : délai difficile à  respecter, visibilité de moins de 3 semaines, beaucoup de déprogrammation dans les périodes de relève etc.
-    Priorités des activités non hiérarchisées
-    Difficulté du traitement des alarmes et mots d’états, de l’utilisation des outils informatiques etc.
-    Pas de gestion des aléas : pas de suivi des aléas, pas d’action d’amélioration des aléas détectés

Communication
-    Partage des décisions non uniformisé pour tout le monde
-    Mauvaise communication interface : interface base-guichet et interface des unités
-    Langage technique difficile à comprendre pour le guichet

Management / RH

-    Pas d’accompagnement du métier ; difficultés et problèmes rencontrés non réglés
-    Durée longue pour montée en compétence des nouveaux arrivants de bases techniques

Environnement
-    Locaux éloignés : temps perdu pour récupérer le matériel, des véhicules etc.
-    Magasins de matériel non rangés ; pas de visibilité sur la quantité de matériel dans le stock
-    Délai de livraison des matériels par les distributeurs long


•    Décider pour les ateliers d’analyses
 Selon le plan de collecte et les résultats de l’atelier VSM, quelques leviers d’amélioration sont proposés qui donnent une piste de réflexion pour les phases suivantes (A, I et C). 4 thèmes sous forme de questions posées d’une façon générale pour faire décliner des causes sans limite. 

Thème1 :
Pourquoi n’arrivons-nous pas à avoir une visibilité sur la programmation à plus de 21 jours ?
Thème2 :
Pourquoi rencontrons-nous des difficultés à optimiser la gestion des stocks ?
Thème3 :
Pourquoi n’arrivons-nous pas à résorber les stocks de DT, mots d’état, alarmes en parallèle du flux continu de l’activité ?
Thème4 :
Pourquoi n’arrivons-nous pas à harmoniser nos pratiques au sein de l’agence ?
Les 3 premiers thèmes choisis représentent au global le champ de travail pour l’ACM, et le dernier thème est la méthode appliquée pour réaliser le travail (Figure16)




       fig16
 
Figure16: Méthode de choix des ateliers[20]



•    Kaizen –phase Mesurer
A la fin de la phase Mesurer, le plan de contrôle sur le stock de DT est crée pour avoir une vision globale de la performance du traitement des DT.  Quelques indicateurs sont proposés et les leviers sont aussi identifiés pour mesurer dans la phase « Contrôle » la performance du traitement de DT après la mise en place des actions d’amélioration.

  fig17
                                                                                                                                              
Figure17 : Tableau de contrôle du stock DT[20]

Par exemple, l’indicateur « % DT annulée » indique l’efficience de programmation de DT par les guichets qui créent les DT pour dépanner les compteurs. Les bases qui sont réalisateurs des DT les suppriment en cas d’inutilité de réalisation ces DT, ou du temps non suffisant ayant d’autres activités privilégiées. Par conséquence, cela a baissé la performance de relève et télé-relève. Cela est généré par la mauvaise communication entre les bases et guichets et les priorités des activités non harmonisées.

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c.    Analyser
•    Atelier Analyse
L’outil Diagramme Ishikawa est utilisé pour faire décliner les causes de la question posée pour chaque atelier. Les causes trouvées sont classées à 5M qui concluent ses origines. Elle donne aux participants une piste de réflexion des causes des dysfonctionnements.

La Figure 18 est un exemple pour l’atelier « Pourquoi n’arrive-t-on à homogénéiser les pratiques au sein de l’agence »



 fig18

Figure18 : Exemple Diagramme Ishikawa[20]

 
•    Analyse causes racines

Ensuite, un arbre des causes est réalisé pour trouver des causes racines (voir Annexe4). Le résultat montre que les causes racines des dysfonctionnements sont les suivantes :
-    Communication d’interface (service/unité) non structurée, pas de temps dédié
-    Briefing/Débriefing non efficace ou non réalisé
-    Manque de mode opératoire pour traitement d’aléas et mots d’états
-    Méthode de programmation non optimisée
-    Les aléas de travail non suivis et non traités
-    Gestion de stock non optimisée

•    Décider pour les ateliers d’amélioration
Quelques ateliers d’amélioration sont proposés pour trouver des solutions afin de pouvoir éliminer des causes racines.

  fig19

Figure19 : Décision  des ateliers d’amélioration
[20]


•    Kaizen-Phase Analyser
Pour éliminer la cause racine « OIC non fait en amont », il est demandé à chaque base de remplir la fiche OIC (Opération d’Installation Client) avant chaque chantier. Cette fiche est une autorisation des travaux sur terrain. Une fois qu’elle est signée, les travaux peuvent être réalisés même sans que le client soit présent sur place.  Cela permettra d’économiser du temps sur le terrain, et donc dégager les marges de main d’œuvre pour les bases techniques. Si l’OIC est signée en amont, le temps gagné sur le terrain est estimé environ 10min/ technicien/journée. Cette estimation peut être vérifiée avec les audits internes, les DILO, et le suivi des aléas.
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d.    Améliorer

Après les ateliers d’amélioration, un plan d’action est identifié avec tous les participants. Des actions d’amélioration seront mises en place à 3 échéances :

fig20
                     
 Figure 20- Synthèse du Plan d’action[20]


Un niveau en communication est fondamental pour pouvoir mener à bien toutes les solutions d’amélioration. Pour ce faire, il s’agit dans un premier temps de formaliser la communication avec la boucle courte où les brief/Débrief, les points hebdomadaires seront réalisés avec l’accompagnement des supports visuels distribués et affichés à chaque site.

Une fois la communication formalisée, il s’agit ensuite d’effectuer des actions liées à la réalisation des activités, tel que la programmation et le traitement des alarmes et mots d’état. La gestion des aléas sera aussi démarrée avec les aléas collectés dans la Boucle Courte durant la première échéance (juin à août).

A la fin de 2014, ayant les résultats des actions effectuées aux 2 premières étapes, une étude de charge de travail sera menée pour pouvoir mesurer l’efficience du travail. Le 5S des magasins et des véhicules sera aussi réalisé à chaque site.

Les détails du plan d’action sont dans les Annexes. Les solutions d’implémentation et des acteurs pour les réaliser sont décrites dans ce plan. Il est aussi important de piloter toutes les actions pour garantir l’efficacité et la mise en œuvre.

Dans cette phase d’amélioration, plusieurs supports sont constitués pour accompagner au déploiement des actions d’amélioration, par exemple, le schéma relationnel de la mise en place des standards managériaux (Annexe 8), la feuille de restitution hebdomadaire (Annexe 9) etc.

Ci-dessous est présentée une synthèse du traitement des alarmes et mots d’états qui est aussi réalisée par les agents de bases et de guichet durant des ateliers d’amélioration. Elle  clarifie les priorités de création de DT, ainsi que les procédures et les moyens du traitement.



fig21
                                                                                                                                       
Figure21 : Synthèse traitement de mots d’état[20]

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e.    Contrôler

Dans cette phase, une feuille de route est effectuée pour examiner, vérifier et valider la mise en place des actions d’amélioration (Annexe 10). Il s’agit de créer des indicateurs pour chaque action et définir la méthode de mesure pour améliorer au fur à mesure des solutions à adapter aux situations réelles.

La Figure 22 décrit la procédure de constitution de feuille de route dans le projet. L’évaluation des gains sera réalisée avec le chef d’agence fin de juin 2014. 
-    Gain en heure = (Heure/agent/journée)* Nombre journée de travail
-    Gain en euro = Gain en heure* euro/agent
fig22

Figure21 :Procédure de constitution de la feuille de route[20]



2.    Résultats perçus    

•    Meilleure communication à tous les niveaux de l’agence
Le projet a réuni tout le monde de l’agence lors des ateliers et des immersions où ils ont l’occasion de communiquer entre eux. Le déroulement de chaque atelier a été défini en amont, cela leur a permis de suivre une piste de réflexion, et donc la communication était efficace. De plus, les ateliers ont confondu les bases et les guichets, ainsi que les animateurs et les responsables. La notion de travail transversal est donc bien intégrée dans tous les niveaux. Beaucoup de bonnes pratiques sont partagées non seulement lors des ateliers, mais aussi dans les échanges au quotidien apportés par les agents spontanément. Le Boucle Courte va renforcer cette bonne communication lors des Brief/Débrief, les points hebdomadaires etc.

•    Solidarité de l’encadrement
Une bonne ambiance auprès de l’encadrement a été créée et l’esprit du Lean Management a émergé à la fin du projet. Les priorités des activités et des objectifs sont globalement uniformisées. Les guichets ont augmenté leurs compétences techniques grâce aux procédures identifiées lors des ateliers. Les deux services de l’agence ont pu mieux comprendre le travail de l’autre. La solidarité de l’équipe de management est essentielle pour le déploiement des décisions dans le futur.

•    Intégration de la notion de l’amélioration continue
A mesure que le projet avance, les employés commencent à réaliser l’importance de l’amélioration continue. Ils se rendent compte qu‘après la mise en place des toutes les actions, il est nécessaire de vérifier et contrôler la qualité perçue pour enfin amener des solutions d’amélioration. Cette notion de PDCA a été découverte au cours du projet par les employés pour qu’ils puissent la servir dans leur travail quotidien. La mise en place du contrôle interne sera effectuée  en septembre 2014.

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3.    Perspectives
                                                                                               
 fig23             

Figure 23 : Perspectives du projet
[20]

Le déploiement du Lean Management ne s’arrête pas à la fin du projet. Après la maturité de maîtrise,  la perspective à long terme est nécessaire pour ancrer l’esprit du Lean et pour améliorer le système de management de qualité au sein de l’agence.
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CONCLUSIONS

Ce projet de fin d’étude est  effectué avec pour objectif de mettre en place le Lean Management afin d’augmenter l’efficacité et l’efficience du travail de l’Agence Comptage et Mesure de l’entreprise ERDF.

Face à la montée rapide de travail en volume, la méthode DMAIC a été choisie étant une démarche structurée et une conduite de changement qui permet d’améliorer la performance dans un délai court. Pour intégrer tous les employés dans le projet et pour ancrer l’esprit du Lean, les immersions et les ateliers ont été réalisés au cours de la démarche DMAIC. Un plan d’action des actions d’amélioration est finalement mis en place, et plusieurs procédures sont standardisées par la mise en œuvre des modes opératoires créés durant le projet. Toutes les actions seront contrôlées par la feuille de route pour garantir le gain gagné et pour les améliorer au fur à mesure selon les résultats perçus.

Ce projet a donné l’occasion de réunir les employés de tous les services et tous les niveaux, cela a permis de créer une bonne communication et une bonne ambiance d’interface. La notion d’amélioration continue a été bien reconnue et la solidarité a été créée auprès des employés. Le Lean Management a commencé à émerger au sein de l’agence.

Jusqu’à ce jour, l’esprit du Lean a  émergé après 5 mois de projet. D’ici 2 ans, il  y aura une maturité du Lean Management dans les services et il sera nécessaire de penser à améliorer le système de management de qualité de l’agence pour son amélioration continue à long terme.

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BIBLIOGRAPHIE



[1] Site officiel d’ERDF, consulté le 06/2014, URL: http://www.erdf.fr

[2] Site officiel RTE, consulté le 06/2014, URL : http://www.rte-france.com/fr/

[3] Journal Officiel de l’Union Européen, DIRECTIVE 2009/72/CE DU PARLEMENT EUROPÉEN ET DU CONSEIL,  consulté le 06/2014
URL : http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2009:211:0055:0093:fr:PDF

[4] Legifrance, JORF n°0203 du 2 septembre 2010 page 15993 texte n°3, consulté le 06/2014
URL: http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do?cidTexte=JORFTEXT000022765140&categorieLien=id

[5] AFNOR, Lean Management et ISO 9001 : publication du premier guide de référence sur leur mise en synergie, 07/2011, consulté le 06/2014
URL : http://www.afnor.org/liste-des-actualites/actualites/2011/juillet-2011/lean-management-et-iso-9001-publication-du-premier-guide-de-reference-sur-leur-mise-en-synergie

[6] AFNOR, Systèmes de management de la qualité – Exigences, ISO 9001 : 2008

[7] Bertrand OLIVIAR, Le Lean dans les processus administratifs ou de service : six leviers pour progresser Lean Service, 28/01/14, consulté le 06/2014  
URL : http://www.journaldunet.com/management/expert/56391/le-lean-dans-les-processus-administratifs-ou-de-service---six-leviers-pour-progresser.shtml

[8] Christian HOHMANN, Lean Management: Outils, méthodes, retours d'expériences, questions/réponses, 2012, consulté le 06/2014
URL:http://books.google.fr/books?id=cW0AIMGebYMC&printsec=frontcover&dq=lean+management&hl=fr&sa=X&ei=4-mIU4vJNKaN0AW1-IHgDw&ved=0CFQQ6AEwAg#v=onepage&q=lean%20management&f=false

[9] Excellence Opérationnelle TV, Lean management : Voici les 5 principes du Lean selon Womack et Jones, 08/2014, consulté le 06/2014
URL :http://www.excellence-operationnelle.tv/voici-les-5-principes-du-lean-selon-womack-et-jones.php

[10] ERDF, Présentation d’Excellence Opérationnelle. 7 principes du Lean Management, consulté le 06/2014

[11] AFNOR, Six Sigma – Méthode quantitatives dans l’amélioration de processus – Partie 1 : Méthodologie DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control. ISO 13053-1. 2011. 41p.

[12] AFNOR. Six Sigma – Méthode quantitatives dans l’amélioration de processus – Partie 2 : Outils et techniques. ISO 13053-2. 2011. 56p.

 [13] Christian HOHMANN, Kaizen amelioration continue, consulté le 06/2014
URL :http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-management/289-kaizen-amelioration-continue

[14] AFNOR. Démarches Lean, Six Sigma, Lean Six Sigma - Exigences des compétences des chefs de projets d'amélioration et des animateurs d'ateliers. FD X 06-091. 2011. 23p.

[15] BLACK SIGMA BELT, Guide Six Sigma, 2014, consulté le 06/2014

[16] Gilbert FARGES, Pourquoi faire le PDS ? 2007, consulté le 06/2014
URL : http://www.utc.fr/fim/films/qp01/supports/01a_MQ_M2_QP01_2007_GF_pds.pdf

[17] CAPGEMINI, Support de formation de la démarche d’Excellence Opérationnelle, 2008
 
[18] ERDF- Régis BERTHON,  5S-Présentation atelier d’Excellence Opérationnelle, 06/2014  

[19] ERDF- Régis BERTHON,  Standards Managériaux-Présentation atelier d’Excellence Opérationnelle, 06/2014  

[20] Xueyun CHENG, LEAN MANAGEMENT POUR ACCOMPAGNER LES TRANSITIONS DES ACTIVITES DE SERVICE, juin 2014
URL : www.utc.fr/master-qualite, puis "Travaux", "Qualité-Management", réf n° 283

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ANNEXES


Annexe1 : Segmentation des clientèles d’ERDF [1]
                                                                                        
    annexe1
                                                                                                                                      
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Annexe2 : Processus global des activités de l’ACM
[20]



                                             annexe2



                                      retour sommaire          





Annexe3 : Tableau de collecte – Constats des immersions
[20]

annexe3

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Annexe4: 5S[18]

Le 5S est une méthode qui permet de créer un environnement de travail propre et rationnel, qui met les gaspillages en évidence lorsqu'ils apparaissent, et rend les situations anormales immédiatement visibles.

Les cinq S sont les premières lettres de cinq termes japonais commençant par S :

  annexe4 
S1 (Seiri): supprimer l’inutile c’est trier et garder le strict nécessaire
Une part non négligeable des pertes de temps est liée aux recherches, parfaitement inutiles si tout était en ordre.
Le moyen plus rapide de trier c’est d’apposer des étiquettes avec différentes couleur selon la fréquence d’utilisation.
Par exemple :
une étiquette/gommette/post-it rouge sur chaque objet inutile
une étiquette/gommette/post-it bleu sur chaque objet mal placé.

S2 (Seiso): situer et ranger les choses de manière fonctionnelle permet de les repérer plus rapidement
Par exemple, dans logistique :
Le jour suivant la S1 faites un plan de la zone de travail et marquez les zones de stockage, les étagères, les outils, etc
→ identifiez aussi des zones de stockage pour les objets dans la zone rouge
→ allez sur le terrain et  reorganisez physiquement les zones de travail selon les critères choisis.

S3: « seiso » une séance de nettoyage en profondeur est indispensable pour donner l’exemple et définir les conditions idéales
Dans un environnement propre une anomalie est facilement identifiable. Par exemple une fuite de liquide ne pourra pas être traitée rapidement si le poste de travail est tâché en permanence.

S4: « seiketsu»  la standardisation vise à donner des règles précises pour le maintien de la propreté et la détection d’anomalies
Le respect des règles de nettoyage et rangement doit devenir un acte normal du quotidien. Ces règles peuvent être affichées.

S5: « shitzuke » pour pérenniser les 4 s précedentes il faut surveiller et suivre régulièrement l’application des règles, corriger les dérives et les faire évoluer en permanence
Les audits sur le 5S peuvent être réalisé pour garantir que les standards S4 deviennent un acte normal du quotidie 

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Annexe5 : Arbre des causes [20]


annexe5


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Annexe6 : Standards Managériaux
[19]

Les Standards Managériaux sont une série de méthodes qui permettent aux managers de mettre en place des actions managériales.
En global, il y a 5 Standards Managériaux :

1.    Brief/Débrief

Le Brief /Débrief s’agit de structurer les échanges entre le management de proximité et les agents lors de la prise de travail et de la fin de journée afin
a.    de s’assurer d’une bonne compréhension du travail à réaliser, des enjeux, des priorités
b.    d’identifier les réussites de la journées mais également les aléas qui ont perturbé le bon déroulement des interventions

2.    Management Visuel

Le Management Visuel concerne à afficher et mettre à jour les informations clés descriptives de la performance du site sur la semaine
a.    Indicateurs métiers commentés (par exemple, avancement sur le programme d’entretien …)
b.    Indicateurs d’efficience commentés (par exemple, ratio de valeur ajoutée, % d’interventions vaines …)
c.    Identification des principaux aléas
d.    Affichage des dysfonctionnements qui sont actuellement traités par des groupes de travail : sujet, avancement, analyses menées, pistes étudiées, marges de manœuvre gagnées

3.    Mesure de l’efficience

Évaluer à la semaine
a.    l’efficience dans l’utilisation des ressources de l’agence (RVA)
b.    la progression d’indicateurs métier clés
c.    la mise en place des pratiques

4.    Boucle Courte

Gérer les aléas et capitaliser les bonnes pratiques
a.    Capitaliser et prioriser les aléas de l’équipe, repérer les bonnes pratiques
b.    Animer un travail d’équipe pour résoudre les principaux sur le mode DMAIC
c.    Mettre en œuvre  rapidement  une solution, en mesurer ses effets plus la déployer largement
d.    Demander de l’appui pour les aléas sont le périmètre dépasse la maille de l’équipe

5.    Visite GEMBA

Le GEMBA est un mot japonais qui signifie "là où se trouve la réalité".  Les objectifs de GEMBA sont :
-    Soutenir la progression du groupe
-    Faire le point sur les pratiques opérationnelles de l’Agence et leurs résultats
-    Evaluer le degré de maturité des fondamentaux du Lean
-    Détecter les « gaspillages » ou les sources de progrès.
-    « Factualiser » les difficultés
-    S’impliquer dans la résolution de certains problèmes
-    Partager, échanger les bonnes pratiques
-    Démontrer l’engagement managérial

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Annexe7-1: Plan d’action des solutions d’amélioration[20]
                                             
 annexe7-1
                                                                                                             
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Annexe7-2: Plan d’action des solutions d’amélioration
[20]

                                 
              annexe7-2
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Annexe8 : Schéma relationnel de la mise en place des Standards Managériaux [20] 


annexe8 


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Annexe9 : Feuille de restitution Hebdomadaire [20] 

annexe9

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Annexe10-1 : Feuille de route projet Lean Management [20]


annexe10-1

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Annexe10-2 : Feuille de route projet Lean Management [20]   

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